Por Luis Felipe Cortoni

Reclamar ou criticar negativamente o chefe, com raras exceções, virou mania nacional nas empresas do Brasil. Pode até parecer, para alguns, uma afirmação óbvia. No entanto, devido à sua freqüência e impacto (se verdadeira) no ambiente de trabalho, parece importante entender um pouco mais sobre esta atitude.

Seria interessante abordar esta velha e conhecida questão organizacional pela ótica do comportamento dos envolvidos e não somente pelo interesse da empresa em obter eficácia e eficiência de resultados.  É claro que a qualidade da relação chefe subordinado impacta fortemente nos resultados de uma equipe, mas este não é o único ponto aqui. Interessa discutir e entender as origens e as razões do aparecimento desses comportamentos, para poder compreender melhor os vínculos que se estabelecem no cotidiano e as contribuições de cada um dos agentes envolvidos.

Uma primeira característica  deste comportamento estereotipado é que dificilmente se reclama do chefe diretamente para ele. Neste caso questões de sobrevivência são as  justificativas mais alegadas para não fazê-lo, pois quem fala direta e honestamente o que pensa do chefe para o chefe pode correr o risco de ser  ” mandado embora ” . Por outro lado, compartilhar este descontentamento com outros colegas de trabalho é um comportamento aceito e muito difundido no ambiente corporativo. Isto quer dizer que muitos sabem e dividem suas opiniões sobre alguém, no caso o chefe, o verdadeiro interessado, fica excluído da discussão. Esta parece ser também uma forma agressiva de responder a um suposto estilo inadequado de gestão de que todos reclamam. Ou seja, ninguém é simplesmente vítima de um chefe percebido como inadequado, é possível revidar com a mesma intensidade, mas não na mesma moeda.

A segunda característica  é que   invariavelmente as reclamações se referem aos problemas de estilos de liderança e de comunicação interpessoal, ou seja:

•  Mandos e desmandos;
•  Tratamento interpessoal inadequado;
•  Inabilidade de lidar com pessoas;
•  Dificuldade de  ” se perceber “;
•  Truculência, insensibilidade;
•  Incoerência discurso x atitude;
•  Indecisão, centralização.

Ou seja, comportamentos que qualquer pobre mortal já demonstrou uma vez na vida. E por que chefes não podem apresentá-los? Por que eles são cobrados insistente e implacavelmente por isso? Respostas a estas perguntas são difíceis de obter, pois reúnem desde aspectos da relação idealizada com a autoridade, projeção de estereótipos,  ” o santo não bate ”  pura e simplesmente, ou ainda imaturidade da equipe quando avalia o que é um chefe ideal. O que parece comum neste aspecto é o fato de que cada pessoa tem internamente um chefe idealizado e que na maior parte das vezes não  ” bate ”  com o chefe de fato. A pergunta é: o que cada um faz com esta diferença? Sofre? Tenta aproximar o ideal do real? Reclama? Revida?

Pelo lado dos chefes, aqueles que reconhecem esta dificuldade de estilo pessoal, quando o fazem, normalmente apresentam causas externas para justificá-la:

•  Se olham e cuidam de pessoas, não há como cuidar também de resultados (não é possível fazer os dois ao mesmo tempo);
•  O próprio chefe também não é um exemplo a ser seguido, e não cobra nem incentiva a gestão de pessoas;
•  A síndrome de Gabriela,  ” eu nasci assim, eu cresci assim… “;
•  Só nos treinamentos é que tais temas são discutidos e aprofundados, no dia-a-dia o chefe cobra resultados, e assim voltamos à primeira justificativa novamente.

Ou seja, pelas razões apresentadas pode-se dizer que para eles este comportamento é difícil de ser encarado e modificado, e o incentivo para fazê-lo, por parte da empresa, é muito pequeno. Mas este incentivo não deveria vir também do próprio interessado? Não é o gestor o maior beneficiário de uma equipe motivada? Seus resultados e reconhecimento interno não dependem dos resultados da equipe? Como resposta a estas perguntas, algumas empresas chegaram ao ponto de condicionar a remuneração variável de seus gestores à demonstração inequívoca de práticas de gestão de pessoas, tais como, número de pessoas treinadas pelo gestor, número de pessoas movimentadas, etc. O que levaria a concluir que, se esta prática está dando resultados, o problema não é de natureza comportamental e sim motivacional.

A terceira   característica  é uma variação das duas primeiras: chefe também reclama de chefe. Não poderia ser diferente. O que faz concluir que este não é um comportamento exclusivo de quem não é chefe, que não existe solidariedade entre eles, os chefes, e que basta assumir a função para ser alvo de críticas.

O assunto é longo e complexo, porém, mais do que dar conselhos fáceis, superficiais e enganosos de superação dessas questões do relacionamento chefe x subordinado, ainda é mais importante entender como elas se desenvolvem. Talvez, ao procurar entender mais profundamente sua natureza e suas motivações, seja possível encontrar soluções mais adequadas e compatíveis com a necessidade de quem sofre cotidianamente os desencontros e desgastes dessa relação.