por Patrícia Bispo*
Diante da competitividade as organizações viram-se obrigadas a adotarem mais do que um sistema dogmático de remuneração, baseado em cargos e salários fixos. Hoje, como solução alternativa, as empresas estão recorrendo a diversas estratégicas com o objetivo de poupar os colaboradores do desgaste da inflação e instigar a criação de uma força de trabalho estimulada ao crescimento. Esta conclusão foi apresentada, recentemente, pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu que realizou a mais completa pesquisa de salários e tendências na área de Recursos Humanos, que contou com a participação de 132 empresas com faturamento anual acima de US$ 16 milhões, sendo 57% localizadas em São Paulo, 23% no Rio de Janeiro e 20% na Região Sul. Na entrevista concedida, com exclusividade ao RH.COM.BR, o sócio-diretor da área de Capital Humano da Deloitte, Vicente Picarelli Filho, explica mais detalhes sobre este levantamento.
RH.COM.BR – Qual a grande novidade revelada pela recente pesquisa da Deloitte Touche Tohmatsu, no que se refere à área de Recursos Humanos?
Vicente Picarelli Filho – Uma das grandes novidades da pesquisa foi a mudança prevista pelos gestores da área de RH na forma futura de remuneração para todos os cargos da hierarquia empresarial. Cerca de 61% das empresas informaram que estão aprimorando ou buscando implantar novas formas de remuneração para manter a competitividade da força de trabalho. O desgaste, por sua vez, fica por conta da remuneração mista para 56% dos cargos executivos. Nesse sistema misto, o pagamento de salários varia de acordo com a função, mas já o crescimento salarial ocorre pela aquisição de novas habilidades e competências à frente de suas atividades.
RH – O que vem ocasionando essa mudança no mercado?
Picarelli – Se você observar, há uns cinco anos as empresas vêm buscando adotar remunerações mais avançadas, mais justas e que estejam próximas às pessoas que se encontram alinhadas aos resultados e às competências, em substituição aos sistemas considerados tradicionais. Com isso, os sistemas baseados em remuneração por habilidades e competências têm evoluído e vêm sendo combinados com o sistema de resultados.
RH – E por que isso vem acontecendo?
Picarelli – Há uns dez anos as empresas, de uma forma geral, usavam organogramas parecidos, a tecnologia não estava presente e as atividades encontravam-se segmentadas. Isso ainda existe, mas não funciona mais para a realidade imposta pelo mercado. Hoje, as empresas começam a trabalhar outros processos que englobam habilidades, conhecimentos e atitudes que passaram a corresponder às competências. A tendência das corporações é a de elas não fiquem presas a sistemas anacrônicos, a tendência é que elas se soltem. É preciso ter capacidade para adotar estratégias novas.
RH – A pesquisa tomou como base 132 empresas localizadas nas regiões Sul e Sudeste. Esta tendência de sistemas de remuneração também pode ser esperada nas regiões Norte e Nordeste do Brasil?
Picarelli – Das empresas pesquisas no Sul e no Sudeste, 70% eram de grande porte e que atuam em vários segmentos como manufatura, construção, varejo, comércio, telefonia, mídia, entre outros. Destas, um percentual significativo possui fábricas ou atividades no Norte e Nordeste do Brasil. Claro que estas regiões possuem políticas regionais diferenciadas, mas acredito que essa tendência também poderá se confirmar nas regiões Norte e Nordeste. No entanto, não podemos afirmar com toda a certeza. Para isso, estudamos a possibilidade de aplicar uma outra pesquisa que englobe as regiões Norte e Nordeste que será aplicada no mesmo molde do estudo que foi realizado no Sul e no Sudeste do Brasil.
RH – Qual a sua expectativa de resultados para essa pesquisa no Norte e Nordeste?
Picarelli – Quando realizarmos uma pesquisa detalhada nessas regiões, acredito que encontraremos um interesse das empresas em adotarem essas mudanças nas Gestões de Pessoas. Mas, isso é um processo evolutivo e que está diretamente relacionado a avaliações. Observe que somente em três ou quatro anos as empresas podem estabilizar os níveis de competências. O processo é um pouco lento, pois depende da capacidade que as pessoas têm em desenvolver as suas próprias competências e conseqüentemente alcançarem um nível de excelência.
RH – Uma outra evidência foi marcada pela pesquisa: o fato das empresas adotarem sistemas de remuneração variável. Essa vai ser uma tendências para todas as organizações?
Picarelli – Nesta última edição da nossa pesquisa, observamos que existe uma preferência das empresas em adotarem sistemas de remuneração variável, como o pagamento de bônus e de prêmios por objetivos alcançados. A remuneração variável é praticada pela maioria das organizações, 64% delas concedem participação nos lucros e nos resultados e 55% concedem bônus para seus gerentes. De fato, existe uma tendência de se diminuirem os salários fixos e passar a remunerar o funcionário de acordo com os resultados. Mas, isso vai acontecer dentro dos novos modelos de competências que serão adotados.
RH – Qual a remuneração, apontada pela pesquisa, como sendo a mais usual do mercado?
Picarelli – A remuneração funcional ainda continua sendo a mais adotada pelo mercado. Por outro lado, a adoção da remuneração por habilidades e competências vem sendo usada por um número crescente de organizações se compararmos com os resultados apresentados nos anos anteriores. A pesquisa da Deloitte indicou que a remuneração funcional predomina em 75% nos cargos executivos, 76% nos cargos gerenciais, 81% nos cargos com instrução superior, 83% nos cargos administrativos e por 83% nos cargos operacionais. No entanto, o estudo também revelou que as empresas já adotam a remuneração funcional combinada com remuneração por habilidades ou competências para 19% dos funcionários com instrução universitária, 17% para os cargos administrativos e 17% para os operacionais.
RH – O que é preciso para uma organização elaborar um sistema de remuneração estratégico?
Picarelli – É preciso que a empresa desenvolva algumas etapas. A primeira delas seria a realização de um diagnóstico, levando-se em conta suas características internas e a relação que esta mantém com o ambiente externo. É necessário conhecer as diversas alternativas de remuneração que sejam aplicáveis e adequadas ao contexto interno e externo da empresa. Deve-se ainda ter um desenho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos, quais componentes devem ser adotados para adquirir melhores resultados, onde o peso de cada componente e as regras gerais devem orientar sua operacionalidade. Por fim, contar com a construção e a implementação que assegurem o detalhamento apropriado do modelo e o planejamento de implantação, garantindo com isso sua aceitação e operacionalidade na empresa.
RH – Neste momento, qual seria o maior desafio para o profissional de Recursos Humanos, quando o assunto em questão é remuneração?
Picarelli – Hoje, o grande desafio dos gestores da área de RH nas empresas é ter um sistema de remuneração que assegure a competitividade da empresa e como construir uma conexão entre os objetivos do negócio, a arquitetura organizacional e as formas de recompensa, mediante a interação de diversos componentes de remuneração e uma estratégia competente. Noto que esta é a grande oportunidade do profissional de Recursos Humanos para se tornar um parceiro estratégico do negócio e que passe a assessorar as presidências corporativas no desenvolvimento das competências. Hoje o RH deve ser visto como a área de capital humano, que gera valor através das pessoas.