por Luiz Henrique Bezerra*
O mundo vive uma era informatizada, com vertiginosas mudanças e um acelerado fluxo de informações. Nesse cenário, a unidade de Recusos Humanos das organizações é desafiada a exercer um papel cada vez mais dinâmico, uma vez que, por mais informatizada que venha a ser a organização, as pessoas que são responsáveis pelo produto final; as máquinas, símbolo máximo da tecnologia, até as mais modernas, necessitam de pessoas para operá-las. Homens motivados e devidamente capacitados.
Assim, a área funcional da Gestão de Pessoas assume importância estratégica, já que a acepção organizacional de capacitação envolve a educação do homem para o trabalho, mas também implica incitá-lo a uma dinâmica de contínuo aprendizado, fazendo com que permaneça atualizado, competitivo e, principalmente, pronto para encarar novos desafios num mercado mais competitivo, em termos de transformações estruturais.
Contudo, o grande desafio é investir corretamente em treinamento e desenvolvimento ao invés de promover programas que pouco agregam para viabilizar os objetivos da organização. A teoria e a prática da Administração apontam para vários caminhos e passos a serem seguidos. O aperfeiçoamento do Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), foco desse ensaio, é um deles. Trata-se de um passo fundamental para quem quer efetivamente dar respostas às necessidades de incremento de operatividade dos subsistemas administrativos, estreitamente dependentes da qualidade dos programas deTreinamento e Desenvolvimento Humano (T&D).
Condições essenciais para a reformulação do LNT
Planejar, um dos princípios fundamentais da administração, deveria nortear a prática do LNT. A grande questão é: como utilizar essa ferramenta obtendo o máximo de proveito em prol do resultado?
A experiência demonstra que, em muitas organizações, é visível a realização de treinamentos que não se justificam, que estão sendo realizados apenas para cumprir metas de desenvolvimento de pessoas ou simplesmente ao orçamento já previsto. O que era para se transformar em um investimento para a organização, acaba por se tornar apenas em benefício pessoal ao funcionário treinando. Todo esse dispêndio poderia ser evitado com uma correta utilização da ferramenta LNT.
Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não é uma atribuição exclusiva da unidade de Recursos Humanos, “identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades gerenciais” (Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4).
Do ponto de vista operacional, propõe-se que o LNT continue sendo um processo participativo, mas orientado de forma a se maximizar a utilização dos recursos destinados à área de T&D, possibilitando o cumprimento de sua missão institucional de preparar a força de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse sentido, uma alteração no conteúdo dos formulários é imprescindível. Trata-se da inserção dos campos objetivo, forma de verificação e prazo para verificação, por meio dos quais a unidade de RH poderá constatar ou mensurar a aplicabilidade e a efetiva aquisição de novos conhecimentos.
O campo objetivo possui papel fundamental no formulário. É comum as unidades de RH das empresas receberem todo tipo de solicitação de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrúxulos. A finalidade do campo objetivo é coibir disparidades e garantir que os programas de T&D contribuam efetivamente para o alcance de metas estabelecidas pela organização ou por suas áreas funcionais. O treinando, junto à sua gerência no momento do preenchimento do formulário, deve ter a responsabilidade de indicar o objetivo a ser alcançado com o treinamento, justificando sua convergência com os objetivos da organização. “A responsabilidade pelo desenvolvimento profissional está dividida em partes proporcionais entre empresa e colaboradores” (Gramigna, 2002, p. 61).
O objetivo precisa ser realista, exeqüível, descrito de forma sucinta, devendo também indicar o ponto de contato, “a convergência” com o processo de planejamento organizacional. Objetivos confusos ou fantasiosos, por exemplo, levarão a treinamentos falhos, que não trarão benefícios à organização, mas apenas, quando muito, ao próprio treinando. À primeira vista, a descrição do campo objetivo parece ser simples, porém vai muito além disso. Em muitos treinamentos, essa descrição pode tornar-se difícil de acordo com o tipo de treinamento, o que demandará um trabalho de tempo e paciência a ser realizado entre subordinados e chefia, que passam nesse momento a ter maior comprometimento junto à organização.
O campo forma de verificação igualmente terá enorme importância no tocante ao acompanhamento do cumprimento de objetivos, facilitando o processo de avaliação de impacto do treinamento, ou seja, do resultado do treinamento no trabalho diário. Tal avaliação deverá ser realizada pela unidade de RH. Convém ressaltar, neste ponto, que, assim como no campo objetivo, a forma de verificação deve ser descrita de forma clara, sucinta e, sobretudo, exeqüível.
Sabido de todos é o fato de que não se pode avaliar o desconhecido. É com base nesse truísmo que se tem como necessária a inserção do campo forma de verificação no formulário de LNT. Nenhuma unidade de Recursos Humanos é capaz de conhecer todas as áreas de atuação da empresa. Por isso, entende-se ser responsabilidade de cada área fornecer subsídios à unidade de RH para que ela esteja apta a proceder à devida avaliação. O conteúdo desse campo especificará a forma pela qual a unidade de Recursos Humanos poderá constatar o cumprimento do objetivo, em outras palavras, a concretização daquilo que se planejou alcançar e seus efeitos.
Por exemplo, quando se solicita um curso de informática em Access (banco de dados) no LNT, esse curso terá um objetivo: aqui, no caso, será a elaboração de um banco de dados de fornecedores para a área administrativa – ou seja, um objetivo claro, sucinto, exeqüível e de interesse da organização, que deverá ser acompanhado de uma forma de verificação, isto é, a própria elaboração de um banco de dados de fornecedores em Access, em consonância com o objetivo. Esse banco de dados será objeto de avaliação pela unidade de RH, com vistas a se verificar o cumprimento do objetivo.
O prazo de verificação também deve constar desse formulário. Assim, a unidade de Recursos Humanos terá balizas de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficácia. Aproveitando o exemplo do parágrafo anterior, pode-se estipular o prazo de seis meses após o término do curso para verificação do objetivo, esse seria o tempo hábil que o treinando teria para pôr em prática os ensinamentos e habilidades adquiridas ao longo do treinamento, levando a efeito, assim, seu objetivo, no caso, a elaboração do banco de dados, que após seis meses estaria pronto para utilização. Momento propício, inclusive, para se aplicar a avaliação de impacto.
De posse desses indicadores, a unidade de Recursos Humanos estará apta a avaliar globalmente o treinamento, munida de subsídios para classificá-lo como eficaz ou não, constatando se novos conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organização e, principalmente, se o treinamento não foi só mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o próprio treinando.
O grande segredo de uma boa elaboração de LNT está em especificar com precisão e clareza o conteúdo dos campos objetivo e forma de verificação. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e expostos de forma clara e realista, será muito difícil a aprovação de treinamentos que não vão ao encontro dos reais interesses das organizações.
A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do faturamento, insatisfação dos clientes, má qualidade dos produtos ou serviços, baixa produção e ou produtividade, erros sistêmicos e não-cumprimento de prazos. Pela observação desses indicadores que se perceberá a real necessidade de treinamento. Tal capacidade de discernimento é intrínseca à organização e a percepção desses indicadores deve-se dar em nível gerencial. “A necessidade de desenvolvimento se apresenta, na medida em que a eficiência não alcança os padrões implícita ou explicitamente estabelecidos” (Ritins, 1985, p. 59).
Esse compromisso, de indicar treinamentos que vão ao encontro dos interesses da organização, deve ser assumido pelo corpo gerencial e disseminado pela unidade de Recursos Humanos. Com tal compromisso claro e em mente, pode-se dar início ao processo de Levantamento das Necessidades de Treinamento. Essencial, ao longo de todo o processo de Levantamento de Necessidades de Treinamento, é que todas as etapas sejam rigorosamente seguidas – de forma clara, objetiva e congruente – e sempre orientadas pela unidade de Recursos Humanos. É a lisura de todo o processo que garantirá a excelência.
* Luiz Henrique Bezerra é formado em Adminstração com Habilitação em Comércio Exterior. Desde outubro de 2003 faz parte da Área de Recursos Humanos Integrado do Sistema CNI, compreendendo as entidades SESI/DN, SENAI/DN e IEL/NC.