por Camila Micheletti
Caso prático: Gestão de clima e mudanças através de ações integradas de RH
Em 30 anos de história, a Credicard entende de mudanças como ninguém. A empresa é uma joint venture dos bancos Itaú, Citibank e Unibanco. Em 1999, a Credicard conclui o seu processo de reestruturação com a criação de duas empresas distintas: a Credicard S.A., emissora de cartões de crédito, e a recém criada Orbitall, prestadora de Serviços e processadora de informações comerciais. Junto com a RedeCard, detentora das marcas Visa, Mastercard, Redeshop e Diners Club, é a maior emissora de cartões de crédito no País.
Fernando Pinto Lima, superintendente de Recursos Humanos, contou sobre como se deu o processo de mudança na empresa após a cisão de 1999. Segundo ele, vários fatores impactaram no negócio, como a crise da Rússia, a invasão das teles e das empresas de internet e a decorrente evasão dos funcionários da Credicard, incertos quanto ao futuro da empresa – foi quase metade do quadro efetivo embora. Nesta época o nível de satisfação dos colaboradores girava em torno de 40%, média relativamente baixa e que precisava ser melhorada. Fernando afirmou que para haver a mudança de cultura e clima e os funcionários poderem voltar a se sentir confortáveis novamente, a empresa estabeleceu quatro premissas básicas, que deveriam ser seguidas a qualquer custo:
Transparência
Envolvimento
Responsabilidade Compartilhada
Vinculação da estratégia aos resultados esperados
“Quem realmente faz o processo acontecer são os gestores e líders. Os departamentos de RH estão apenas na ponta do processo. Isso pode ser chamado de responsabilidade compartilhada”, explicou o executivo. Como os funcionários apresentavam vários questionamentos sobre o que era e o que representava a empresa, foi feito um plano de ação, com programas em várias frentes (Cultura e Direcionamento, Remuneração, Qualidade de vida, Relacionamentos, Liderança, Atividades de trabalho e Oportunidade), mas que tinha como ponto-chave a questão da motivação, que precisava ser muito bem trabalhada em todo o time.
Para mobilizar os funcionários em torno de objetivos comuns, estimular o trabalho em equipe e aumentar a parcela variável na remuneração total foi criado o Programa de Participação nos Resultados (PPR). Um ponto importante do PPR é que ele refoirça a questão do trabalho em time. Fernando explicou que a necessidade de integração é muito grande porque “o marketing precisa divulgar o produto, o comercial vende e o crédito viabiliza novas contas. Sem o time trabalhando em harmonia não há resultados bons e, com isso, não há PPR”.
Em 2000, o índice de satisfação já beirava os 69%, mas ainda havia algo por fazer. Foi então que o RH lançou e implantou o “Talent Review”, um conjunto de ferramentas de gestão estratégica de RH com três produtos especiais:
Scorecard – Gestão de Desempenho
Plano de desenvolvimento + Matriz de desempenho x Potencial
Curriculum interno
Com os dados, suas habilidades e competências do colaborador em mãos, fica muito mais fácil analisar as possibilidades e até lhe dar um feedback, que embasa e anima o funcionário.
Para reverter o nível de satisfação, que em 2002 chegou a 92% na Credicard, o RH deve ocupar espaço na empresa e na estratégia do negócio. “O gestor de RH precisa entender que ele não é suporte, é um jogador estratégico do time. E mais do que isso, o próprio RH precisa mostrar para o resto da empresa que a gestão de clima não é feita pelo RH, ele apenas divulga os resultados”, esclareceu Fernando.
Quais os próximos passos para a Credicard? O superintendente de RH afirmou que ainda há muito por fazer: “Como a maior parte da empresa hoje é formada por gente jovem, que está há pouco tempo na companhia, precisamos começar de baixo. A idéia é começar entendendo a estratégia da empresa; capturar valores-chave; construir um modelo de liderança e garantir que a liderança está aderente; par então desenvolver um modelo de gerenciamento do negócio. Mas nada disso acontece se o RH ficar quietinho no seu canto”, provocou o executivo.
Caso prático: Gestão de pessoas num cenário de mudança
Qual o papel do RH em um cenário de mudança na organização? Para responder esta questão, o IIR trouxe Carlos R. França, gerente de RH da Adams, subdivisão de alimentos da Pfizer que vai ser vendida. Segundo ele, o papel do RH apresenta cinco pontos-chave:
Estar alinhado ao negócio sendo responsável por pessoas
Monitorar o ambiente interno e as tendências de mercado – através de pesquisas internas, é possível saber o que os funcionários querem e se sentem que vale a pena.
Garantir a competitividade da empresa para atrair e reter talentos – como exemplo, Carlos afirmou que “um bom chefe vale muito mais que um salário compensador”.
Influenciar as mudanças e o desenvolvimento da organização
Desenvolver nas lideranças a responsabilidade e a competência pela gestão de pessoas
Quais seriam, então, os grandes desafios do RH?
Reter pessoas em um mercado competitivo e em uma situação interna indefinida
Implementar mudanças e fortalecer a organização
Desenvolver uma liderança forte para gerenciar mudanças em momentos de incerteza
Na opinião de Carlos França, as premissas importantes para que haja a mudança e que ela seja feita corretamente são, respectivamente:
Mudança bem-sucedida em uma organização tem de começar pela alta administração – Para Carlos, o primeiro executivo faz uma diferença enorme. Se ele não valorizar o RH e não for inspirador, as coisas não vão para frente
A liderança é chave
As pessoas estão conectadas – se a empresa não for transparente e comunicar o que está ocorrendo, alguém de fora comunica
Nós somos mais fortes quando trabalhamos juntos – times multifuncionais ampliam campo de visão e contribuem para o desenvolvimento
Envolvimento das pessoas em todo o processo
Importância de um bom ambiente de trabalho
É sabido que copiar o modelo do vizinho não adianta. “Mas é sempre válido se perguntar: O que dessa experiência parece interessante que possa funcionar na minha situação? É preciso apurar a percepção, para sentir o que pode dar certo na sua empresa”, afirmou o gerente de RH da Adams.
No caso específico da Adams, o plano de ação inclui o alinhamento do comitê diretivo, com os seis diretores definindo o objetivo de cada área em, conjunto com o presidente; o fortalecimento da liderança, a partir de cursos feitos na Fundação Dom Cabral; plano de comunicação transparente e eficiente, com Intranet e rodada de reuniões, onde cada área apresenta seus resultados; e por fim o Projeto Mente Aberta, que mostra como enxergar a mudança como oportunidade e amplia o campo de visão.
A empresa ainda não sabia, até o fechamento desta edição, o nome da empresa compradora. Mas, apesar do risco de demissões, os funcionários estão confiantes, justamente porque são informados a todo momento que surgem novidades. “É muito importante ser aberta e ter uma comunicação transparente, mesmo quando ainda não há resposta. Também abrimos um espaço e todos têm total abertura para conversar com seus líderes, diretores e até mesmo o presidente, para esclarecer o que for preciso”. E para mostrar que a empresa está “viva”, mesmo passando por este processo de transformação a Adams não deixa de investir no treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores. O resultado disso tudo é que a organização está há 19 meses batendo seus resultados, com funcionários satisfeitos e conscientes.