por Mirian Matulaitis
Só conseguimos ter, de fato, pessoas trabalhando eficazmente em times, quando já existem condições pré-estabelecidas numa organização para isso, além da competência humana, é claro.
Sabemos que para enfrentar a competitividade global, muitas empresas tiveram ou ainda têm que mudar seu estilo de gerenciamento, passando de uma abordagem voltada para resultados, onde a ênfase é maior nos números, lucros, enfim, em si mesma, para um estilo de gerenciamento voltado para a qualidade., onde os resultados finais, o lucro e o retorno do investimento são conseqüências, segundo a Reação em Cadeia de Deming, o que altera completamente o ambiente de trabalho, tornando-o participativo, e, portanto, propício ao trabalho em times.
Nas organizações cujo estilo de gestão é o de Gerenciamento por Resultados predomina a ênfase numa cadeia de comando e uma hierarquia de objetivos, padrões, controles e responsabilidades. Os organogramas de organizações tradicionais retratam, portanto, uma cadeia de responsabilidades, onde as metas numéricas ou quotas são estabelecidas no topo e são passadas para baixo, e os empregados são julgados segundo o atingimento dessas metas.
“O Gerenciamento por Resultados dá pouca ou nenhuma atenção a processos e sistemas – a capacidade real da organização como um todo. Portanto, esses padrões e quotas nada mais são que metas numéricas arbitrárias. Os trabalhadores, supervisores e gerentes acabam apanhados em competições; a necessidade de parecer bom obscurece a preocupação pelo sucesso a longo prazo da organização e, muitas vezes, eles perdem de vista a finalidade principal do trabalho que fazem”. Este estilo de gerenciamento causa uma série de problemas, tais como:

• Os esforços recompensados são mensuráveis e de curto prazo, portanto, não se tem um pensamento para alcançar metas a longo prazo;
• O foco é mal dirigido, ou seja, o foco não está voltado para a capacidade do sistema, e sim para metas numéricas que podem estar aquém ou além da capacidade organizacional. O foco é voltado para si e não para o cliente;
• Existência de conflitos internos, pois os departamentos estão preocupados em atingir as suas próprias metas, não prevalecendo a idéia da relação cliente-fornecedor internos;
• Muitas vezes, as metas mensuráveis impostas são impossíveis de se atingir, pois estão além da capacidade real de um sistema. Como se está em jogo o poder e o status das pessoas conseguidos através do atingimento dessas metas, podem ocorrer situações de alteração de registros ou o contorno do sistema em vez de melhorá-lo;
• Medo do que pode acontecer se as ordens não forem seguidas exatamente. Quando existe um “erro”, procura-se o culpado e não onde está o erro no processo;
• A organização olha para si mesma, para o cumprimento de suas metas numéricas e não na satisfação dos clientes.

No gerenciamento pela Qualidade, as organizações aprendem a monitorar, controlar e melhorar constantemente os sistemas de produção, com o foco sempre voltado para a satisfação do cliente. Esse modo de operar leva a melhores decisões, tanto para o cliente como para a organização, tanto para o trabalhador como para seu empregador.
As decisões são baseadas em dados e não em adivinhações. O uso de um enfoque científico torna-se um procedimento padrão, em que o foco é a melhoria de produtos ou serviços através da melhoria de como o trabalho é feito (os métodos), em vez de simplesmente o que é feito (os resultados).
As relações entre os gerentes e trabalhadores são reestruturadas: o gerente passa a desempenhar o papel de facilitador, fornecendo a ajuda necessária às pessoas para que façam o melhor trabalho possível, prevendo e eliminando os obstáculos que as impedem de fazer produtos de qualidade o tempo todo. Os trabalhadores aprendem como usar o conhecimento e a intuição que desenvolveram trabalhando na linha de produção ou com clientes no dia-a-dia.
A relação interna fornecedor-cliente é valorizada, pois a não satisfação dessa cadeia leva à não satisfação do cliente externo.
O trabalho em equipe é valorizado. Onde antes pode ter havido obstáculos, rivalidade e desconfiança, a qualidade incentiva o trabalho em equipe, a parceria entre a força de trabalho e seus representantes.
A vivência nos permite verificar claramente o sucesso do trabalho em times, quando as organizações estão preparadas para isso. Porém, este preparo não vem sozinho. Ele se constitui num processo de mudança das mentalidades, no amadurecimento das pessoas. E esta competência humana infelizmente não vem herdada de nossa educação, pois as escolas nos preparam apenas para o trabalho individual. Elas ainda não se deram conta da importância do aprendizado do trabalho em equipe para a performance dos profissionais que preparam. Assim, as pessoas saem das escolas e se põem a montar equipes sem as competências necessárias para esta finalidade, em serviços inadequados ao trabalho em equipe e, portanto, com conseqüências tais que, o trabalho em times fica desacreditado.
Quando times realizam tarefas próprias do trabalho em equipe, utilizando processos estruturados, empregando ferramentas específicas e dominando técnicas grupais, o sucesso é inevitável.
* Mirian Matulaitis é Psicóloga especializada em Recursos Humanos, atuando há 20 anos na área em cargos de liderança. Consultora nas áreas de Recursos Humanos e Qualidade Total, possui qualificação internacional pela Coaching Psicologia Estratégica para aplicação do MBTI® – Myers – Briggs Type Indicator. Também atua como consultora da RTA – Relações Trabalhistas Atualidades.