Philip Kotler
A tarefa primordial de uma empresa tem deixado de ser a de “captar clientes”. Hoje se aplica a idéia fundamental da “retenção” do cliente. Segundo Philip
Kotler, conseguir um cliente novo é entre 5 a 7 vezes mais caro do que reter o “antigo”. Descobrir em que a empresa pode beneficiar o cliente é o segredo que lhe permite dar um passo adiante antes da concorrência.
Você sabe quanto vale cada um dos seus clientes?
Como as empresas podem criar mais retenção? Antes de tudo, a organização tem que conhecer as expectativas do cliente. Cada vez que a empresa perde um cliente, isso lhe custa dinheiro. Os entendidos em retenção de clientes alegam que se uma empresa pode incrementar a retenção em 5%, isso se refletirá nos resultados econômicos como um incremento de 25%. Por exemplo, uma empresa de transporte importante tem 64.000 contas e todos os anos perde 5% delas por causa da insatisfação dos clientes. Os 5% representam 3.000 contas; se cada conta gasta US$ 40.000 e a margem de benefícios da empresa for de 10%, a empresa está perdendo US$12,8 milhões por maus serviços. Desse modo, deveria gastar até US$ 12,8 milhões para melhorar isto, especialmente para poder conseguir ter deserção zero. Fazer estes cálculos é uma maneira de determinar quanto uma organização deveria gastar para melhorar o seu serviço. Assim, os planejadores podem calcular em que medida as reduções específicas da taxa de deserção podem melhorar os resultados econômicos.
Relações e recompensas
As organizações deveriam estabelecer relações mais fortes com os seus clientes mais rentáveis, por meio, por exemplo, das principais ferramentas de retenção que podem ser utilizadas em cada um dos cinco níveis de marketing de relações: básico, reativo, responsável, proativo, societário (ver quadro).
Por exemplo, pense na venda de um produto: qual é a quantidade mínima de assistência que uma empresa deveria proporcionar? Um manual para o usuário. No nível reativo, talvez uma linha de suporte técnico. No da responsabilidade, talvez uma visita ocasional ao cliente, para ver se está usando o produto da maneira correta e eficientemente. A capacitação seria apropriada no nível proativo; o societário requer que uns poucos membros da organização vivam nas instalações do cliente e sirvam como fonte de experiência até que a curva de aprendizagem seja superada. O importante é saber onde estão localizados os concorrentes: qual é o seu perfil em relação às inverções na relação e que coisas você deveria fazer para ser superior para o mercado alvo.
Hoje em dia as companhias demonstram que podem ser inovadoras dando sistemas de recompensas por cada uma das inovações. Não há um limite para a quantidade de coisas que alguém pode imaginar se está realmente decidido a gerar novas idéias ou a realizar grandes progressos para ser diferente e melhor.
Uma das opções que se pode ter em conta para criar valor (qualidade) extraordinário aos clientes é oferecer uma garantia extraordinária. Um exemplo é o Hampton Inn dos Estados Unidos: neste motel lhe dão a garantia de que se você não estiver satisfeito, não terá que pagar. Se fosse um hotel ruim, com certeza quebraria, porém é tão bom que menos de uma centésima parte de um por cento não paga por insatisfação.
Outro exemplo é a Saturn: se alguém não estiver de acordo, a empresa lhe oferece a oportunidade de devolver o carro ao término de trinta dias. Allied Van Lines, a empresa de mudanças, desconta US$100 da fatura por cada dia que chegar tarde.
Oferecendo valor (qualidade) agregado
Um dos meus exemplos preferidos de marketing de relações é a Milliken & Company, fabricante têxtil. A empresa nãoo deveria ter sobrevivido neste lugar do planeta dados os custos de produção mais baixos em outros lugares do mundo.
Contudo, ela não só tem sobrevivido, como também se permite cobrar uma “nota” por suas toalhas, seus tapetes e tecidos, e continua sendo líder na participação do seu mercado. Como consegue isso? Em um de seus negócios são os principais fornecedores de toalhas para lavanderias industriais. Estas toalhas logo se alugam a fábricas que têm que limpar equipamentos e ferramentas.
As lavanderias industriais estão dispostas a pagar 10% a mais à Milliken, embora possam comprar toalhas aparentemente equivalentes de outros fornecedores. Por que? Porque a Milliken é uma empresa que oferece valor agregado. Tem desenvolvido um punhado de benefícios e convertido os seus clientes em “sócios para lucros”. Quando uma lavanderia industrial compra toalhas da Milliken, obtém um programa de trajeto (itinerário) computadorizado, a chave para competir com eficácia e êxito.
O programa traz o melhor roteiro de uma cidade para realizar todas os trajetos e entregas necessárias. A organização tem que conhecer as expectativas do cliente. A Milliken também equipa a lavanderia com um software que proporciona um guia sobre como fazer o balanço e o estado dos resultados. Além disso, dá contatos e informações sobre pesquisas de mercado. E ainda oferece treinamento gratuito sobre vendas a alguns empregados da lavanderia.
Sem dúvida, a Milliken ajuda os seus clientes a vencer. Surgem duas perguntas deste exemplo. A primeira é: o que faz a Milliken com os oportunistas que lhe compram toalhas somente para obter o software e o treinamento em vendas, e vão logo a um fornecedor mais barato? O CEO, Roger Milliken, me disse que os clientes não se aproveitavam da companhia porque não receberiam nenhum dos itens de valor agregado se não firmassem um contrato de cinco anos. Além do mais, esse contrato especifica quantas toalhas a lavanderia irá comprar durante a vigência do contrato.
A Milliken, sabendo disso, pôde expandir a sua fabricação com mais confiança. O que acontece depois de cinco anos, quando os clientes tiverem extraído todo o valor que podiam e agora querem evitar o “‘ágio” de 10% sobre o preço, comprando toalhas de outro fornecedor? Roger Milliken disse que não fazem isso, porque até a época do vencimento do contrato o pacote de valor agregado melhora enormemente. Se a lavanderia mudar de fornecedor, fica sem treinamento superior em vendas e sem o software mais atualizado. Os clientes mudam; os concorrentes mudam. Para continuar a ser competitivas, as empresas devem ampliar ou impulsionar continuamente os seus pacotes de valor agregado. Esta é a chave do marketing de relações; as empresas não vendem somente produtos. O pacote de benefícios que reúnem as empresas é o que conserva os clientes por toda a vida.
Níveis de relação que se pode estabelecer com os clientes:
Básico: O vendedor da empresa vende o produto, mas não lhe dá acompanhamento de forma alguma.
Reativo: O vendedor vende o produto e pede ao cliente que o chame se chegar a ter alguma dúvida ou problema.
Responsável: O vendedor chama o cliente, pouco depois da venda, para saber se o produto está atendendo às suas expectativas. Além disso, o vendedor pede sugestões ao cliente para melhorar o produto.
Proativo: O vendedor ou alguma outra pessoa da empresa chama o cliente, de tempos em tempos, para lhe falar dos usos aperfeiçoados do produto ou de produtos novos que poderiam ser úteis.
Societário (Partnership): A empresa trabalha de forma sustentada com o cliente e com outros clientes, para encontrar a forma de proporcionar-lhes mais valor (qualidade).
Análise do valor para o cliente: A chave da vantagem competitiva
Ao estudar a concorrência e buscar uma vantagem competitiva, um dos instrumentos de técnica de mercado mais valiosos é a análise do valor (qualidade) para o cliente. O propósito disso é determinar os benefícios que têm valor para os clientes que estejam na mira e a forma como estes qualificam o valor relativo das diferentes ofertas da companhia.
Os passos principais da análise de valor para o cliente seriam:
1. Identificar os principais atributos que merecem valor para os clientes. Diferentes pessoas da empresa podem ter idéias diferentes em relação às coisas que os clientes valorizam. Por isso os pesquisadores de técnica de mercado da empresa devem perguntar aos próprios clientes quais são as características e o desempenho que pretendem obter quando escolhem um produto ou um vendedor.
2. Determinar a importância dos diferentes atributos. Neste caso, se pede aos clientes para que qualifiquem ou classifiquem a importância que têm diversos fatores. Se as qualificações dos clientes variam muito, eles devem ser agrupados em diferentes segmentos de clientes.
3. Determinar a atuação da empresa e da concorrência em relação a diferentes valores (qualidades) para os clientes, que qualifiquem com as qualificações da importância dos valores. Na continuação se pede aos clientes que qualifiquem a atuação de cada concorrente em relação a cada atributo. Duas notícias ruins seriam: a) que a atuação da empresa merece qualificações altas para atributos menores, e b) a atuação da empresa merece qualificações baixas para atributos maiores. Além disso, deve-se confiar nas qualificações que merece cada competidor nos atributos importantes.
4. Estudar a forma pela qual os clientes de um segmento específico qualificam a atuação da empresa, comparando-a com uma concorrente importante específica, atributo por atributo. A chave para ter vantagem competitiva é tomar cada segmento de cliente e estudar como fica a oferta da empresa em comparação com a de seu principal concorrente. Se a oferta da empresa estiver em melhor situação que a do concorrente em todos os atributos importantes, a empresa poderá cobrar um preço mais alto e obter mais utilidades, ou poderá cobrar o mesmo preço e ganhar maior participação no mercado.
5. Vigiar as mudanças dos valores dos clientes através do tempo. Embora os valores dos clientes sejam bastante estáveis a curto prazo, é provável que mudem conforme o surgimento de tecnologias e caracterÌsticas da concorrÍncia e conforme os clientes viverem em diferentes climas econômicos.
Fonte: Intermanagers
Leia mais:
Lucro, cliente satisfeito e bem-estar social: desafios do marketing no século 21
Quatro paradigmas do marketing
Ferramentas para alcançar a competitividade
Livros