por Idalberto Chiavenato*
A avaliação do desempenho sempre foi uma maneira inquestionável de prestar contas periodicamente do que foi feito nas empresas. Ela sempre foi um ritual tradicional e periódico em que funcionários e gerentes sentam-se juntos para uma avaliação anual e comparar o que foi feito e como foi feito com o que deveria ser feito e como deveria ter sido feito. Isso até parece uma providência saudável. Se os funcionários estão satisfeitos com as avaliações feitas, tudo bem. Quase sempre eles são mensurados através de uma escala numérica e simples que rotula seu desempenho passado e sela definitivamente o seu destino futuro. Na verdade, o que acontece é que, na prática, ninguém realmente gosta da avaliação do desempenho. Nem os gerentes e nem os funcionários. Parece que tanto os avaliadores como os avaliados não se sentem bem com a ferramenta atualmente utilizada. Na velha estrutura hierárquica, no ultrapassado estilo autocrático e no rígido relacionamento comando-e-obediência, a avaliação do desempenho de mão única e vertical sempre foi um modelo perfeitamente apropriado para medir o desempenho e proporcionar o feedback necessário para assegurar que as coisas sempre fossem feitas da mesma maneira. O modelo privilegiava a imposição e o conservantismo dentro dos moldes burocráticos. Tudo era feito sob medida para a Era Industrial. E até funcionava bem para as condições da época. Mas, as coisas mudaram.
As Críticas ao Sistema
Contudo, nos dias bicudos de hoje, a ênfase ampliada para o trabalho em equipe, a liderança compartilhada e o esforço para localizar, reter e desenvolver talentos está fazendo com que esse modelo estreito e burocratizado mostre suas falhas e trincas enormes. O mundo mudou e a avaliação do desempenho precisa, pelo menos, acompanhar as mudanças para poder sobreviver.
Uma recente pesquisa feita pela SHRMPDI – Society for Human Resource Management and Personnel Decisions International mostra que 32% dos profissionais de RH pesquisados mostraram-se “insatisfeitos” ou “muito insatisfeitos” com seus atuais sistemas de gestão de desempenho, citando deficiências em desenvolvimento de lideranças, coaching inadequado e precário planejamento do desenvolvimento pessoal em função dos resultados alcançados. 22% deles alegam que o desafio maior do modelo tradicional é a total falta de apoio da alta administração. A cúpula da administração até acha que a avaliação é necessária, mas insuficiente da maneira como está sendo feita. Cerca de 42% das organizações que participaram da pesquisa relataram que estão revendo e modificando totalmente os sistemas de gestão do desempenho que utilizam hoje.
Um dos principais argumentos contra as avaliações tradicionais do desempenho refere-se ao tempo gasto nas avaliações. Não se trata simplesmente de economizar tempo dos gerentes, mas de utilizá-lo melhor com os funcionários. A solução está em administrar as pessoas de maneira diferente e não apenas economizar tempo e papelório. Outro argumento apontado é que muitos gerentes precisam documentar suas conversas regulares com os subordinados. Se há problemas, os gerentes anotam. Isso cria uma impressão de que a avaliação serve para apoiar decisões de medidas disciplinares ou programas de demissões, além de fomentar o papelório e a burocracia decorrente.
Para resolver parte do problema algumas empresas estão fazendo uma diferenciação no ciclo temporal de avaliação. Muitas delas utilizam o aniversário de admissão do funcionário ou sincronizam os tempos da avaliação com o calendário de negócios da organização. Do ponto de vista do negócio, procuram alinhar as necessidades dos funcionários com as necessidades organizacionais. Esse é um passo importante para definir melhor as relações entre ambas. Mas é pouco para atualizar um sistema retrógrado e ultrapassado.
As dúvidas
A questão básica que paira no ar é a seguinte: é ruim com o modelo de avaliação do desempenho, mas é muito pior sem ele. Se as empresas não fazem revisões anuais de desempenho, como elas saberão que estão no caminho certo? E onde fica o controle e a monitoração? Por isso, cada vez mais, as organizações estão se voltando para sistemas inovadores de gestão do desempenho. Como era de se esperar, existem evidentes exageros. Alguns autores chegam a advogar o fim das avaliações atuais: não redesenhe seu sistema de avaliação do desempenho, faça uma reengenharia nele, dizem eles. Outros chegam até a apregoar a abolição pura e simples das avaliações de desempenho e acabar simplesmente com elas.
Há mais de quarenta anos, Douglas McGregor – o lendário criador da Teoria X e Teoria Y – já apregoava que o melhor sistema de avaliação do desempenho dentro de uma cultura democrática e participativa é uma simples folha de papel em branco
O mais importante para ele era a discussão franca e aberta entre superior e subordinado a respeito do desempenho passado e presente em relação ao desempenho futuro esperado. O monólogo tradicional seria substituído por um diálogo franco e troca de idéias e sugestões mútuas. A periodicidade anual seria substituída por um relacionamento contínuo e ininterrupto. Mas, o melhor mesmo para McGregor era a auto-avaliação: uma reflexão espontânea e sincera a respeito do próprio desempenho do funcionário. Este parece ser o sonho de todos os modelos de avaliação do desempenho: fazer cada pessoa consciente do seu próprio desempenho para cuidar do gerenciamento de sua carreira e focalizar as metas e os resultados a serem alcançados.
Os novos princípios
Em função de toda essa celeuma, muitas empresas estão redefinindo os tradicionais sistemas de avaliação do desempenho. Cada organização está construindo um sistema adequado às suas características e filosofias. Em geral, os novos princípios adotados se situam ao redor dos seguintes aspectos:
Os objetivos de desempenho e de resultados devem ser antecipadamente definidos e determinados em conjunto por ambos – gerente e funcionário – através de negociação e de intercâmbio, prevalecendo a confiança e o respeito mútuo. O consenso é indispensável.
A interação gerente-subordinado deve ser intensa e constante e não restrita ao calendário da avaliação. O gerente deve oferecer apoio e suporte constante e ininterrupto ao subordinado e assegurar todos os recursos necessários ao seu desempeno na forma de orientação, coaching, informação, treinamento, desenvolvimento, motivação, estímulo, etc.
Não deve haver imposição de ordens ou comandos pelo superior, mas a busca de consenso e de participação. A obediência imposta deve ser substituída pela colaboração espontânea. Liderança democrática é indispensável. Participação ativa é também indispensável.
As métricas para medir o sucesso do funcionário quanto ao alcance desses objetivos devem ser prévia e claramente definidas e entendidas. As regras do jogo precisam ser simples e justas para que o jogo tenha sucesso. Só que nesse jogo não há juiz: as partes negociam e interagem entre si e respeitam as regras estabelecidas ou as modificam em conjunto se necessário for.
Os objetivos de desempenho e de resultados em si devem ser suficientemente flexíveis para refletir as condições mutáveis do ambiente de negócios. Devem oferecer flexibilidade e ajustamento a novas e diferentes condições de trabalho. Devem favorecer a mudança e a inovação. Motivação é indispensável.
Os gerentes precisam atuar como verdadeiros impulsionadores e facilitadores do desempenho de seus subordinados. Técnicas como coaching e monitoring são bem-vindas. Os gerentes se posicionam como líderes construtores de outros líderes. É o que chamamos de liderança de lideranças. Ao invés de controles e cerceamentos o fundamental agora é oferecer oportunidades e facilitar o caminho em direção a elas. Daí a necessidade de não apenas um único líder, mas um conjunto integrado de líderes na organização capazes de formar outros líderes. Uma verdadeira oficina de lideranças.
Os tradicionais julgamentos unilaterais focados no passado devem ser rapidamente substituídos por planos orientados para o futuro. O sucesso não está no passado que já se foi, mas no futuro que certamente virá. É lá onde devem ser definidos os objetivos e metas de desempenho e de resultados. Esses planos devem ser elaborados e reelaborados continuamente pelo gerente e subordinado em uníssono a quatro mãos.
Isso representa uma forte mudança cultural na organização. Na prática, as organizações precisam alcançar melhores resultados através da sintonia fina e melhoria de seus sistemas de avaliação do desempenho para saber onde a performance está falhando e quais são as razões das eventuais falhas. Nessa corrida interminável para a melhoria da gestão do desempenho estão envolvidos: coaching, feedback 360o, mentoring, decisões sobre remuneração, incentivos, promoções, auto-gerenciamento da carreira, definições de programas de treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento, universidades corporativas, desenvolvimento de lideranças, motivação, clima organizacional, mudança organizacional, inovação e revitalização corporativa, etc. Tudo isso funcionando em conjunto. Se o modelo tradicional de RH já privilegiava a avaliação do desempenho como o núcleo determinante de decisões e ações de RH (sobre permanência do funcionário na organização, remuneração, promoção, treinamento, orientação, etc.) imagine o novo papel da avaliação do desempenho e a sua profunda influência nas filosofias e práticas de RH.
*Idalberto Chiavenato é colunista do Empregos.com.br, filósofo, pedagogo, mestre (MBA) e doutor (PHD) em Administração de Empresas e consultor de empresas. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de administração de empresas e RH e reconhecido e prestigiado pela influência na definição e aplicação de modernos e inovadores conceitos administrativos aplicados às organizações bem-sucedidas.