por Nelson Moschetti*
Desde que haja capital disponível ou a possibilidade de captação de recursos financeiros, equipamentos e tecnologias podem ser adquiridos por todas as empresas. Mas corporações competitivas só conseguem, de fato, estar à frente ou no mesmo patamar dos concorrentes com recursos humanos qualificados – o que depende diretamente da gestão de pessoas realizada pela empresa.
Como administrar essa realidade? De imediato, a empresa pode empregar duas potentes ferramentas para a administração eficaz de seus recursos humanos, o que significa criar condições estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos resultados organizacionais. São elas avaliação de desempenho e plano de carreira.
Para precisar o conceito adequado da avaliação de desempenho, é fundamental abandonarmos a idéia de “exame vestibular”. Ninguém vai passar no teste, entrar na faculdade dos sonhos ou ser julgado por um eventual fracasso. O foco é analisar o desempenho do subordinado com visão futura, de preferência com metodologia de 360 graus. Isto quer dizer que participam da avaliação, em momentos distintos, chefias imediata e mediata, pares, subordinados do avaliado e se possível clientes internos.
Visão futura é analisar as competências atuais do avaliado – tanto os pontos fortes como os pontos a desenvolver – projetando para o período seguinte as suas reais condições de atender às necessidades da empresa. O que interessa não é apenas verificar como o subordinado se desincumbiu das suas tarefas, mas também se tem repertório para fazer frente aos novos desafios.
E quando essa avaliação deve ser promovida? Atualmente, as empresas a fazem semestral ou anualmente. Isto pode trazer a falsa idéia do “bolo de aniversário”, pois somente uma ou duas vezes por ano se pensa em realizá-la. Não é isso. Para ser eficaz, avaliação de desempenho precisa trazer, implicitamente, a idéia de processo. Em outras palavras, deve ser um assunto permanente e não periódico, embora possa ter a sua época de formalização. Boas avaliações são realizadas, como processo, quando se utilizam três instrumentos importantes:
Definição de objetivos para o período: Nesta fase são negociados os objetivos organizacionais para o período, compatibilizando o que a empresa necessita e o que o colaborador tem condições de executar.
Coaching (orientação no trabalho): Nesta fase são fornecidos feed backs importantes ao subordinado sobre a sua performance. O coaching é o elo entre a definição de objetivos e a avaliação de desempenho formal.
Avaliação de Desempenho Oficial: Esta fase representa a formalização da avaliação de desempenho. Ela é periódica, geralmente anual ou semestral.
Plano de carreira
Uma pergunta que surge com freqüência: podemos ter avaliação de desempenho sem plano de carreira? A resposta é sim, mas lembremos que méritos e promoções de funcionários têm sempre como base algum critério de avaliação. Sem um sistema de avaliação de desempenho, as movimentações salariais estarão marcadas por subjetivismos.
Para motivar sua equipe, empresas implantam programas de avaliação agregados a um plano de carreira. Tecnicamente, é preferível que a empresa tenha os dois sistemas. E a análise de desempenho, bem desenhada e gerenciada, torna-se um meio fundamental para a efetivação de um plano de carreira.
Por outro lado, em uma fase inicial a empresa pode optar pela implantação da avaliação de desempenho sem um plano de carreira, por este ser o aspecto mais exeqüível. Embora não seja uma situação ideal, entende-se que a empresa apenas deixou o plano para um outro momento, não o abandonando por completo.
Vale ressaltar que um bom plano de carreira prevê movimentações verticais e horizontais, como passos de desenvolvimento profissional do colaborador. Enquanto não é implantado, recomenda-se utilizar informalmente o nosso bom senso e o próprio organograma, tendo sempre em mente que ele nos dá apenas o sentido vertical de crescimento profissional – por exemplo, de assistente contábil para contador e daí para gerente financeiro.
Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que este plano de carreira seja executado de forma estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando competências técnicas, humanas e estratégicas. A eficácia deste plano consiste em compatibilizar adequadamente o potencial do colaborador – entendido como possibilidade rápida de auto-desenvolvimento profissional – com cargos-alvo existentes na organização. A definição de cargos-alvo requer uma análise preliminar de postos que estarão disponíveis – por meio de promoções, aposentadorias, transferências de seus ocupantes, entre outras situações.
Concomitantemente, a preparação do sucessor pode passar por fases que incluem MBA´s, treinamentos internos, coaching, shadow-management, entre outras. Shadow-management aqui é conceituado como o estágio que o sucessor realiza com o ocupante atual do cargo pretendido ou ainda com um ocupante-modelo (um profissional que atue em um posto similar e que seja considerado uma ótima referência para o exercício futuro de suas funções).
Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois muitas vezes significa preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de treinamentos e coaching. Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão para a gestão da equipe. Esse grau também pode ser detectado com a avaliação de desempenho e sinalizar quais colaboradores estão mais aptos para a liderança antes da efetivação da promoção.
A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isto requer investimento, tempo e conhecimento do comportamento humano. É uma miopia atraente para o curto prazo, cujas conseqüências são sentidas em um médio e longo prazo e, às vezes, expressas em frases como esta: “Perdemos um excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”.
Todo o esforço organizacional, por maior que seja, não elimina a parte que nos cabe deste latifúndio. Nós somos o principal responsável pela nossa carreira. Como conseqüência, isto nos remete a uma postura pró-ativa cujo significado é: não posso ficar esperando que a empresa me ofereça condições ideais de desenvolvimento profissional e nem utilizar este argumento como justificativa. Afinal, sou o dono do meu destino.
*Nelson Moschetti é advogado, sociólogo e diretor de RH da RCS Consultores.