Seleção por competências

Perfil do candidato é cruzado com as características necessárias para a vaga existente
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Por Mauro Cezar Pereira

Afinal, a competência é a alma do negócio? Quando o assunto é seleção de pessoal, sim. Já que, sem ela, outros atributos, qualidades e características do profissional praticamente se tornam inúteis. Entre os métodos de seleção mais aplicados, cresce o número de adeptos do que é chamado seleção por competências. São critérios que levam a uma avaliação segura quanto ao perfil do candidato, que é confrontado com o que se espera de quem preencherá a vaga disponível.

Maria Odete Rabagli, diretora da Rabaglio Educação Empresarial e autora do livro Seleção por Competências (Editora Educator), utiliza as ferramentas da seleção por competências e mapeamento do perfil de atribuições do cargo. São técnicas voltadas não para psicólogos, mas desenvolvidas para os gestores. “Trata-se de práticas consistentes, objetivas e personalizadas para cada cargo, que minimizam ao máximo o uso da subjetividade”, explica.

Ela frisa que a entrevista é a técnica mais utilizada no mundo e de maior credibilidade em seleção. Porém , ressalta, existem várias formas de realizá-la como a hipotética, a de múltipla escolha, a indutiva, entre outras.

Para Maria Odete, a mais atual é a comportamental, com foco em competências. É construída com base no mapeamento de atribuições do cargo, uma ferramenta personalizada para cada função, com perguntas elaboradas para investigar características específicas do mapeamento do cargo. São utilizadas apenas questões com os verbos de ação no passado. “É uma investigação de experiências vividas pelo candidato, de comportamentos que são pré-requisitos de sucesso para determinada função”, explica. Um exemplo? Para pesquisar as competências com relação ao relacionamento interpessoal, pode ser questionada a maior dificuldade que o profissional encontrou no relacionamento com um cliente interno. Ou pergunta-se sobre alguma situação em que teve problemas para ser aceito em um grupo. “Solicitam-se relatos de situações que tenha recebido muitos elogios pela forma como interage com as pessoas ou com os companheiros de trabalho consideradas de difícil relacionamento, com quem tenha conseguido, ainda assim, uma excelente interação”.

Rogério Leme, da AncoraRh, também recorre ao foco em competências, para analisar o potencial de colaboradores ao entrevistar e testar candidatos em processos seletivos. Na seleção, a técnica por competências é o meio mais eficiente para avaliar o perfil de um profissional, pois tem objetivo e foco. “Partindo de questões comportamentais que a função exige e por meio de entrevista são analisadas as características do candidato e se chega onde se quer”, assegura. “Dessa comparação, alcança-se o que se chama de gap (espaço, lacuna), que mostra a diferença entre as duas realidades. Então, ficamos sabendo exatamente o que o profissional precisa desenvolver”, explica Leme. Tal entrevista procura investigar comportamentos passados, parte do princípio que, ao ser submetido a uma mesma situação, a tendência é demonstrar o comportamento idêntico.

“Esses métodos ajudam no processo seletivo, pois, ao eliminar a subjetividade do processo, reduzem o turnover e os investimentos em treinamentos corretivos, derrubando, conseqüentemente, os prejuízos causados pelos erros. Isso porque na seleção contrata-se aquele que tiver o menor gap , investindo os recursos em treinamento de desenvolvimento”, acrescenta Leme.

Resultado seguro
Os testes apontam, com segurança, se o profissional está mesmo qualificado para uma vaga específica, afirma Leme, argumentando que, uma vez determinado o perfil comportamental que a função precisa, são identificadas as características. E o colaborador deve oferecê-las para cada uma dessas exigências. O gap permite também a análise da qualificação mínima.

Tais métodos ajudam no processo seletivo em vários aspectos, assegura Maria Odete Rabagli: “Todas as ferramentas são desenvolvidas com base nas descrições de cargos, de forma que não há lugar para subjetividade, pressupostos, rótulos, discriminações. Tanto da parte de selecionadores quanto de gestores”, esclarece.

Trata-se de uma metodologia prática, que pode ser utilizada por qualquer profissional treinado. Seus defensores garantem que possui maior consistência para identificar a compatibilidade entre os perfis do candidato e da vaga. “Além disso, consegue-se maior clareza na identificação do perfil do candidato, por serem ferramentas personalizadas para cada cargo, agiliza o processo seletivo e fortalece a parceria entre selecionador e gestor, quando a seleção é realizada pelo RH em parceria com o requisitante”, enumera Maria Odete.

César Tegon, presidente da Elancers, é outro profissional que usa o perfil comportamental desde a década de 90. “Garanto que funciona e atualmente recorro a esse método para recrutar candidatos e fazer reestruturação organizacional”, destaca. A empresa é adepta da entrevista de checagem para confirmar, ou não, as características apuradas, além de consultar junto aos empregadores anteriores.

Há vários métodos utilizados atualmente para a apuração de perfil comportamental, dentre eles podemos destacar o PI, Quantum e EVA. “Os mais adotados no Brasil buscam identificar os quatro fatores ou forças que impulsionam o comportamento do indivíduo”, explica.

Quatro fatores
Para a apuração do perfil comportamental da pessoa ou do cargo, normalmente são tomados como base quatro fatores a serem analisados separadamente e de forma combinada. Cada um serve de impulso para determinado comportamento, são forças dinâmicas expressas em uma atividade. Com base nesses métodos, a personalidade e o perfil comportamental compõem-se sempre por esses quatro fatores, sendo que é preciso considerá-los juntos e integrados.

“Esses impulsos influenciam e modificam uns aos outros, produzindo informações que são mais abrangentes e precisas, que de fato determinam um perfil comportamental”, explica Tegon. Ele acrescenta ainda que não existe perfil bom ou ruim, mas sim adequado ou inadequado para uma determinada atividade.

Já Maria Odete garante que as ferramentas de seleção por competências tornam possível afirmar, com toda segurança, o grau de cada competência que o cargo necessita e o que o candidato apresenta no seu repertório comportamental. “Portanto, a facilidade para identificar a compatibilidade entre perfil de vaga e de candidato é segura e totalmente possível”, acrescenta.

Para ela, as tendências atuais são de que a seleção seja operacionalizada pelos gestores e não pelo RH, que deverá sair da área operacional para ocupar cargos estratégicos nas organizações. Maria Odete observa que muitas empresas já atuam dessa forma, e prevê: “As que ainda não trabalham segundo esse modelo, certamente, o farão em um futuro próximo. Por isso, temos metodologias de seleção desenvolvidas para os gestores escolherem seus times de alta performance. É clara também a tendência para a redução da utilização de testes, que está se concretizando por termos outras alternativas com maior praticidade, facilidade de uso e fidedignidade de resultados”, adverte.

Conhecimento e experiência
Em geral, os processos de seleção são realizados tomando-se por base dois fatores: conhecimento e experiência, frisa o presidente da Elancers. E é por esse motivo, acredita, que muitas pessoas, independentemente da formação profissional, consideram-se aptas a realizar a atividade de recrutar e selecionar pessoas. “Isso ocorre porque o conhecimento pode ser medido razoavelmente por meio de testes específicos e a experiência pode ser avaliada pela trajetória profissional, análise do currículo e checagem de referências”, destaca Tegon.

Para ele, essa é a principal razão que faz com que muitas pessoas se sintam confortáveis em realizar processos de seleção, mesmo quando não foram preparadas para tanto, já que tais fatores podem ser avaliados por alguém mais atento e que tenha bom nível de maturidade. “No entanto, existem os que realmente fazem a diferença e os que não têm a mesma capacidade”, ressalta. O executivo salienta que muitos processos falham porque não se atentam para o fator mais importante a ser medido: “Que tipo de dinâmica comportamental se espera de uma pessoa para que ela, por meio de seus conhecimentos e experiências, alcance os resultados desejados?”, indaga. Maria Odete afirma que, sem dúvida, os testes específicos permitem ao candidato desenvolver o auto-conhecimento para se aprimorar e corrigir erros. “Quando ele vivencia um jogo ou uma dinâmica de grupo, tem a possibilidade de se auto-avaliar, aperfeiçoar, reformular, desenvolver. E esse é o ganho oferecido no processo seletivo para o candidato. As perguntas comportamentais também são bem formuladas, focadas na realidade do cargo, e que provocam grandes reflexões. Portanto, também são oportunidades de auto-avaliação, reformulações e desenvolvimento”, analisa.

Leme e Tegon fazem coro ao lamentar que “infelizmente a maioria das empresas que aplica estes métodos não dá o feedback (retorno) da aplicação do processo ao candidato”. Com isso, ele continua ou é reprovado no processo sem saber o motivo.

Para Tegon, a tendência é que os métodos voltados ao comportamento sejam cada vez mais utilizados. “Se esses não podem por si só dar a certeza do perfil de uma pessoa, lembre-se de que estamos falando de índice de previsibilidade, pelo menos é melhor que uma simples impressão por meio de entrevistas”, frisa. “O caminho natural das empresas é implementar o modelo de gestão por competências, que contempla o mapeamento de cada função, a identificação das qualidades dos colaboradores pela avaliação”, analisa o executivo da AncoraRH, Rogério Leme

O que é perfil comportamental?
É uma metodologia voltada à avaliação do comportamento de uma pessoa ou o comportamento desejado para uma função, ou seja, tem por objetivo medi-lo e descrevê-lo. Uma das finalidades é ajudar a empresa a atingir suas metas com e por meio das pessoas, identificando o que cada uma delas pode dar de melhor dentro de sua aptidão. Os frutos desse trabalho são principalmente:

. Proporcionar uma avaliação objetiva de candidatos à vaga, promoção, treinamento e desenvolvimento.
. Coordenar planos estratégicos e inventários para o desenvolvimento de pessoas, para enfrentar os planos de crescimento e mudanças da empresa.
. Reconhecer a importância das pessoas no desenvolvimento e na execução de planos estratégicos.
. Fornecer aos dirigentes conhecimentos específicos e relevantes, bem como critérios de comportamento e potencial das pessoas que trabalham sob sua responsabilidade.
. Identificar e promover as pessoas mais qualificadas para o trabalho em todos os níveis da empresa.
. Fornecer informações objetivas e específicas como base para um planejamento racional de pessoas.
. Analisar os efeitos do moral e das atitudes do ambiente de trabalho e auxiliar na definição das necessidades de ação.

Passos para o perfil comportamental
1. Dominância (Despretensioso/Não egoísta ou Pró-ativo/Assertivo)
2. Comunicação (Reservado/Introspectivo ou Extrovertido/Sociável)
3. Sentido de urgência (Rápido/Intenso ou Paciente/Relaxado – Calmo)
4. Formalidade (Informalidade/Independente ou Formal/Segue regras)

Obs.: Em alguns métodos esses nomes sofrem variação, mas medem em geral o mesmo impulso.

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