É importante lembrar que um líder em potencial pode sentir-se totalmente desmotivado e incapaz de lidar com as adversidades diárias se não tiver um acompanhamento adequado. Por isso é importante que o RH saiba diferenciar um alto potencial de um profissional desmotivado. Para compreender a diferença entre estes dois tipos é interessante falarmos sobre a adversidade e sua influência na motivação das pessoas.
Segundo as pesquisas desenvolvidas por Paul Stoltz, sobre Quociente de Adversidade, existem três tipos de profissionais: o primeiro é denominado Desistente, aquele que sucumbiu ao peso dos desafios na sua jornada profissional, não conseguiu ultrapassar as adversidades e foi vencido por elas; o segundo tipo é o Campista, profissional que perdeu a motivação diante das adversidades e ficou preso ao seu “status quo”, a sua zona de conforto, e com isto deixou de se diferenciar no mercado; já o terceiro estilo é denominado Alpinista, que são profissionais totalmente motivados, que buscam desafios e não se conformam com a mediocridade, ultrapassando as adversidades que normalmente vencem os outros estilos. Estão constantemente se atualizando e buscando novas opções.
Todos os profissionais, quando atuam em áreas que realmente lhes despertem interesse, normalmente agem como alpinistas. Porém, se estiverem desmotivados, podem agir como campistas ou desistentes. A empresa que realmente deseja ter líderes abre espaço para que estes profissionais possam se desenvolver, criando atividades ou situações que gerem maior grau de motivação.
Em estudos realizados com CEO`s e gerentes, estes admitem que 80% dos seus funcionários são Campistas. E que somente 10% são Alpinistas e os outros 10% são Desistentes. Ou seja, quanto maior o grau de adversidade enfrentada diariamente pelos profissionais maior é o número dos que se tornam campista e desistentes.
Com isto, concluímos que o desenvolvimento da liderança ou manutenção dos altos potenciais está diretamente ligado ao desenvolvimento da capacitação dos profissionais em lidarem com as adversidades diárias. E esta capacitação está ligada à habilidade do profissional de RH em buscar os recursos que gerem ou aumentem esta capacitação no grupo de líderes.
Existe, hoje, uma série de testes para avaliar o potencial dos profissionais e suas possíveis dificuldades, e mesmo como ele reagirá estando sob stress. Porém, o foco deve estar em quanto o alto potencial está sendo estimulado a desenvolver sua capacidade de lidar com as adversidades.
É de comum acordo que existem profissionais que possuem uma liderança natural, e mesmo neste caso, faz-se necessário um acompanhamento para direcionar esta liderança e obter os resultados almejados pela empresa e pelo executivo. Isto pode ser feito através de um processo interno de mentoring, desenvolvido pelo RH em parceria com a gerência de cada área ou através de um processo externo como o coaching ou counselling. Em ambos os casos é necessário que o RH esteja presente e acompanhando o processo para que ao final não haja resultados desastrosos. Estes processos se fazem necessários, pois mesmo um líder natural necessita ser aprimorado e desenvolvido. Ele possui capacidades especiais e inatas, mas, independentemente disto, necessita de feedback constante e realístico, para manter seu padrão de desenvolvimento e motivação.
No caso das lideranças desenvolvidas, é preciso em primeiro lugar avaliar quais são as habilidades especiais que o profissional possui e quais ele precisa desenvolver. Esta avaliação deve ser feita em conjunto entre o profissional de RH, o futuro líder e o gerente responsável pela área – de forma que o futuro líder tenha claro qual será o caminho que irá trilhar e quais são os resultados esperados. Quando o processo for interno, a participação do RH pode ser mais constante. Quando o processo for externo é importante manter um acompanhamento do futuro líder com reuniões mensais e com coach ou counselling externo, para manter-se atento aos resultados esperados e os resultados obtidos. Assim assegura-se que processo seja motivador e não um referencial de fracasso. Os objetivos devem ser claros e com evidências definidas para que o acompanhamento não gere dúvidas ou incertezas em nenhuma das partes.
Sempre há alguma dúvida sobre até quando desenvolver um futuro líder, mas sabemos que a partir do momento em que esta liderança começa a obter resultados, sua motivação vai estar atrelada a eles. Com isto, se a empresa não possuir espaço para o líder, possivelmente não conseguirá mantê-lo. A não ser que crie novos desafios e situações onde ele possa se desenvolver.
Um líder só é perdido pela empresa quando ele não tem mais espaço de crescimento. Sente-se desmotivado, sem utilizar todos os potenciais ou pelo menos parte deles, enfim, não se sente reconhecido. Porém, muitas vezes estas sensações e percepções podem ocorrer por falta de acompanhamento e feedback constante.
Quanto ao fato de perder um líder, este momento é definido pela empresa quando as suas habilidades especiais deixam de ser efetivas ou eficazes. Se não houver um acompanhamento constante, um feedback realista e um direcionamento por parte da empresa, o líder pode deixar de contribuir sem mesmo ter noção desta perda de espaço.
O RH pode estar preparado para manter seus líderes tendo um programa de desenvolvimento de carreira e de habilidades bem direcionado. Deve ter em sua equipe profissionais habilitados para desenvolver estas capacidades ou ter uma equipe externa que possa realizar este trabalho, de forma que os profissionais estejam sempre atualizados, motivados e principalmente sentindo-se participantes da vida da empresa e de seus projetos.
É importante lembrar que, para que o RH possa utilizar toda a sua habilidade de desenvolvimento e capacitação dos futuros líderes, ele precisa de apoio da cúpula da empresa e a empresa necessita ter bem definidos seus objetivos, missão e valores.
*Regina Silva é diretora do Instituto Gyraser, gestora de carreira e psicoterapeuta