por Camila Hatsumi Minamide*

Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais e a economia global muda, as pessoas mudam, as empresas também mudam.
Então, por que não mudar o sistema de remuneração? Por que não adotar um sistema de remuneração estratégica, baseada em diversos itens que sejam interessantes para os empregados? Um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados, compreendida por variáveis, ações da empresa, planos de aposentadoria e alternativas criativas. Uma remuneração que considere a habilidade, competência e o desempenho dos profissionais.
Vejamos alguns problemas dos sistemas tradicionais de remuneração:
• Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas.
• Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões.
• Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos.
• Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas.
• Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
• Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
Conceito de Remuneração Estratégica
Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas.
Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus colaboradores.
Tipos de Remuneração
Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente “bagunçadas”. A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno.
O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.
O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial. Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados.
Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão atendidos em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse benefício oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da empresa. Isso significa um gasto que não agrega valor nenhum a um determinado grupo de profissionais.
Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios. Dessa forma, a empresa dará aos empregados a opção de escolha. Os empregados passam a escolher o que é melhor para eles e suas famílias.
Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, Comunicação, Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são exemplos de habilidades.
No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais.
A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades.
O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa.
Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.
Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação acionária (veja abaixo) são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.
Participação Acionária: pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.
Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação já que a participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário, prejudicando os acionistas.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).
Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica
Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
* Camila Hatsumi Minamide é formada em Administração de Empresas com especialização em Gestão e Estratégia Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas. Também é pós-graduada em Marketing e Negócios Internacionais pelo IPEP/Campinas. Atua como Consultora em Remuneração na Carreira na empresa Müller & Associados, participando no desenvolvimento e implantação de planos de cargos e salários em empresas de médio e grande porte de diversos segmentos.