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(27.11.07)
Crise de liderança: perigo para a empresa
Pesquisa revela que 74% dos executivos de RH estão
preocupados com a qualificação profissional de futuros líderes

Mais de 75% dos executivos de RH ouvidos na pesquisa mundial da IBM dizem estar preocupados com sua capacidade de desenvolver futuros líderes. Dado o crescimento explosivo dos mercados emergentes e a aposentadoria de pessoas experientes em economias mais maduras, o estudo sugere que as empresas colocarão suas estratégias de crescimento sob risco se não puderem identificar e desenvolver a próxima geração de líderes.

O estudo mostra que os problemas de liderança estão afetando organizações no mundo inteiro. As empresas na região Ásia Pacífico são as mais preocupadas com sua capacidade de desenvolver futuros líderes (88%); seguidas das empresas da América Latina (74%); Europa (74 %); Oriente Médio (74 %); e África (74 %); Japão (73%) e América do Norte (69%).

O Estudo Global de Capital Humano intitulado "Desvendando o DNA da Força de Trabalho Adaptável" foi desenvolvido pela área de Gestão de Capital Humano da IBM Global Business Services (área de consultoria da empresa) e pelo IBM Institute for Business Value (IBV), com ajuda da Economist Intelligence Unit (EIU). Os executivos de Recursos Humanos participaram de uma entrevista estruturada, a maioria presencial, preparada para obter informações sobre a transformação da força de trabalho.

De acordo com Roberto Mathias, sócio da área de consultoria da IBM Brasil, "a capacidade de uma organização em se planejar e identificar os conhecimentos de que precisará no futuro, e então desenvolver rapidamente uma massa crítica de indivíduos com esses conhecimentos, será uma competência básica para as empresas que buscam concorrer em um mundo globalmente integrado".

Obstáculos importantes
O rodízio de funcionários entre divisões e geografias é um importante modo de aperfeiçoar futuros talentos de liderança. Ainda de acordo com o estudo, 36 % dos executivos de RH dizem que o rodízio de talentos é um desafio significativo. Outro desafio importante é o espaço ( gap) entre gerações no momento de passar o conhecimento dos funcionários mais velhos para os mais novos (28%). Na América Latina, a porcentagem sobe para 35% dos executivos.

Buscam-se conhecimentos
Além da incapacidade de desenvolver líderes eficazes, o estudo mostra que 52% dos executivos dizem que há uma incapacidade dos funcionários e das empresas em desenvolver rapidamente conhecimentos para atender a necessidades de negócios atuais e/ou futuras. Além disso, a pesquisa mostra que 36% dos participantes declararam que o conhecimento de seus funcionários não está alinhado às prioridades atuais da organização.

"No atual ambiente de negócios, as organizações do mundo inteiro precisam ter um canal de desenvolvimento de futuros líderes que possam cumprir seus atuais compromissos, impulsionar a força de trabalho e preparar o caminho para o crescimento futuro", afirma Roberto Mathias. "Uma liderança eficaz não só orienta indivíduos em condições turbulentas de negócios, mas também cria um clima que atrai e mantém funcionários de alto desempenho, que serão cada vez mais escassos no futuro".

Disputa por talentos  
Para muitas empresas participantes do estudo, a rotatividade continua a crescer: 47% das organizações entrevistadas disseram que a rotatividade de funcionários aumentou nos últimos dois anos, enquanto apenas 16% disseram que diminuiu. A rotatividade é mais perceptível na América Latina, onde 72% dos entrevistados afirmaram que ela aumentou.

O estudo aponta que executivos de diversas linhas de negócios parecem estar mais preocupados em desenvolver os conhecimentos existentes de seus funcionários do que em atrair novos talentos. Embora 52 % indiquem que a incapacidade de rapidamente desenvolver conhecimentos é um desafio importante da força de trabalho, somente 27% declararam que a incapacidade de atrair candidatos qualificados é um problema.

A retenção de funcionários também parece ser uma preocupação menor; somente 18% disseram que é um problema de alta prioridade. Entretanto, as mudanças nas tendências dos padrões demográficos e de mobilidade da força de trabalho sugerem que eles possam precisar investir mais recursos em recrutamento, seleção e retenção.

Uma causa subjacente, de acordo com o estudo, é que os executivos de RH acreditam que, independentemente da contínua disputa por talentos, eles são mais capazes de atrair e manter talentos do que seus concorrentes. Quase 60% dos executivos de RH entrevistados acreditam que eles atraem e mantém talentos melhor do que seus concorrentes, enquanto somente 10% consideram-se menos eficazes.

Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável
Devido a pressões internas e externas, as empresas hoje são forçadas a ter maior capacidade de resposta a mudanças nas necessidades do mercado; ser mais flexíveis em como operam; mais focadas em suas competências básicas; e mais resilientes em relação a ameaças externas. Desenvolver uma força de trabalho adaptável a mudanças se tornou essencial. De acordo com o estudo, entretanto, apenas 14% dos executivos de RH declararam que suas forças de trabalho são muito capazes de se adaptar a mudanças. Já na América Latina, 26% dos executivos afirmaram o mesmo.

O Estudo Global de Capital Humano identifica três fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável:

  • A capacidade de prever conhecimentos futuros: antecipar com sucesso cenários futuros de negócio permite que as organizações saibam quais competências-chave buscar antes das mudanças críticas de mercado. Somente 13% das organizações entrevistadas acreditam que tenham um entendimento muito claro dos conhecimentos de que precisarão nos próximos três a cinco anos.
  • A capacidade de localizar especialistas: embora seja importante prever conhecimentos futuros, a capacidade de aplicar o conhecimento e as habilidades existentes a novos desafios também é importante. Localizar especialistas é citado pelos entrevistados como crítico na identificação e alocação de recursos para lidar com novas oportunidades e ameaças. Somente 13% acreditam que são muito capazes de identificar indivíduos com qualificação específica dentro da organização.
  • A capacidade de promover a colaboração: uma vez que os especialistas sejam localizados e identificados, a colaboração é o próximo passo para estimular a inovação e o crescimento. De acordo com o estudo, somente 8% das empresas acreditam que são muito eficazes no estímulo da colaboração dentro da empresa. Diferentemente do esperado, a tecnologia não é um obstáculo à colaboração eficaz, com somente 28% das empresas indicando que esse é um fator significativo. Ao invés disso, silos organizacionais são considerados as maiores barreiras de colaboração em uma organização (42%), seguidos de pressões de prazos (40%) e medidas de desempenho desalinhadas (39%).
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