Líderes – a primeira impressão conta. Os primeiros dias são críticos

Por Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsoux

A maioria dos novos líderes não percebe que seus primeiros dias são absolutamente cruciais para desenvolver um relacionamento com seus subordinados – e que se não fizer isto corretamente, será não só difícil reverter o quadro, como também pode criar um círculo vicioso de desempenho.

As impressões são formadas rapidamente

Nossa pesquisa revelou que os chefes subestimam, e muito, a rapidez com que eles e seus subordinados formam impressões uns dos outros. Os subordinados tentam descobrir se o novo chefe é acessível, confiável, compromissado e justo, e, rapidamente, o rotulam baseados em seus primeiros diálogos e postura. Da mesma forma, os chefes julgam prematuramente o desempenho de seus subordinados, utilizando suas próprias regras para rotular, tais como: sinais de inteligência, comprometimento, cooperação, autoconfiança e iniciativa. Para a maioria dos chefes, este processo resulta numa distinção implícita entre os subordinados em que eles realmente depositam confiança (o grupo in) e aqueles para quem não pediriam ajuda (o grupo out).

De acordo com os estudos de campo, este processo ocorre extremamente rápido – dentro de um mês trabalhando juntos. Já foi até detectado com uma semana de convivência.

Os primeiros rótulos são duradouros – e se realizam

Não é fácil modificar estas primeiras impressões, pois elas produzem um círculo vicioso incorrigível. Uma vez que o processo de rotulagem é iniciado, dois mecanismos entram em vigor e consolidam os rótulos.

O primeiro mecanismo é o da tendência, em que as impressões iniciais distorcem a maneira com que as pessoas processam a informação, principalmente o jeito como interpretam comportamentos e resultados. A consequênica disso é que as pessoas tendem a manipular os fatos para equiparar suas expectativas – e para manter seus rótulos intactos.

Estudos apontam que, quando subordinados de grupos in passam por um contratempo, os chefes tendem a culpar fatores externos. Mas quando o mesmo ocorre com grupos out, os chefes atribuem o revés a uma falta de esforço ou de habilidade dos envolvidos. Da mesma forma, subordinados com uma relação não tão próxima com seu chefe tendem a tomar decisões contrárias a ele, em âmbito pessoal.

O segundo mecanismo é o do efeito da expectativa, no qual os rótulos direcionam a maneira com que as pessoas se tratam. Por exemplo, um chefe pode acompanhar ou fazer sugestões enérgicas a um subordinado que ele julga estar precisando de ajuda, mas este ato pode “travar” o funcionário, afetando seu desempenho. Este ‘controle’ exercido pelo chefe também pode abalar sua motivação e, consequentemente, sua performance. Da mesma forma, os subordinados que tiveram uma má primeira impressão de seu chefe podem agir de forma cautelosa ou defensiva, fazendo com que os chefes fiquem desconfiados e, portanto, mais atentos e minuciosos.

Rótulos afetam o desempenho

Não é nenhuma surpresa que rótulos incorretos influenciam o desempenho. O surpreendente, na verdade, é a velocidade com que isso se desenvolve. As pesquisas indicam que em menos de uma semana os chefes podem conduzir um subordinado a ter um desempenho fraco. Por outro lado, alguns subordinados podem levar um bom chefe a se comportar de modo insensato. Seja quem for que esteja rotulando, é bem provável que ambos os lados estarão colocando em prática esse processo, criando um círculo vicioso que não se corrigirá sozinho.

Algumas dessas ocorrências são insatisfatórias, porém toleráveis – enquanto outras podem consumir muito tempo e energia, tornando-se prejudiciais ao espírito de equipe.

Evitando pisar em falso

Para evitar uma dinâmica negativa, os chefes têm de dedicar uma certa energia para desenvolver um relacionamento logo no começo, enquanto eles (e seus subordinados) ainda são impressionáveis. Não estamos izendo que todo relacionamento tem um potencial para ser perfeito ou que os atuais subordinados são os melhores possíveis. Porém, nós acreditamos que a primeira impressão é absolutamente necessária para aumentar a probabilidade de um relacionamento produtivo.

Nossas recomendações para isso são as seguintes:

1. Molde o relacionamento: um contato freqüente na primeira semana com os subordinados permite que os chefes expressem suas prioridades e expectativas, e deixem claro seu estilo, ética e direcionamento. Esta clareza elimina muitas confusões a respeito de suas expectativas e níveis de tolerância.

2. Crie um ambiente aberto e de apoio: um contato próximo auxilia os chefes a desenvolverem uma comunicação pessoal com seus subordinados, diminuindo assim a ansiedade deles. Este ambiente também assegura que os subordinados poderão pedir ajuda aos chefes sem se sentirem desrespeitados, mesmo que seu desempenho não esteja sendo o esperado. É importante também dedicar algum tempo aos funcionários (algo escasso para o novo líder), pois isso sinaliza um comprometimento com eles e começa a construir uma sensação de boa-vontade que auxiliará o novo líder a corrigir qualquer erro inicial que possa vir a cometer.

3. Mantenha uma mente aberta e tome cuidado com os rótulos: a vontade de rotular está enraizada em nós, portanto é utópico achar que um líder não fará isso. Por outro lado, é importante que o líder esteja ciente do processo como um todo. Principalmente, deve se esforçar e resistir em rotular indivíduos com termos abstratos, genéricos e simplistas como: “mais forte” e “mais fraco”. Novos líderes devem tomar cuidado para não repetir os rótulos dados pelos seus antecessores, e sim manter uma mente aberta diante de seus subordinados.

4. Intervir antecipadamente: é preciso enfrentar os problemas no momento em que surgem; uma ação atrasada apenas aumenta a ameaça e a vergonha atrelada ao assunto. Uma mente aberta também é necessária nestas horas. Por exemplo, é melhor discutir os dados e a interpretação com o responsável ao invés de presumir que o mau resultado é conseqüência de falta de habilidade ou de empenho. Quando os chefes se esforçam em verificar o ocorrido, muitas vezes descobrem que interpretaram errado a conduta ou as motivações do funcionário.

Perguntas a serem feitas

A primeira semana sob sua gestão acaba de passar. Reflita sobre as seguintes perguntas:

Como você se apresentou à nova equipe? Você conversou sobre seu método de trabalho? Você foi transparente? Você foi curioso? Eles entenderam suas expectativas e em quais aspectos haverá cobrança? Você foi claro em relação às duas ou três dimensões em que espera um alto desempenho?

Com quantos subordinados diretos você conversou pessoalmente? Você conhece seus pontos fortes e fracos e o que realmente os motiva? Uma boa pergunta a lhes fazer é: “O que você espera de mim?” Isso abre caminho para você deixar claro: “Agora deixa eu lhes dizer o que espero de vocês...”.

Alguns rótulos estão surgindo em sua mente? Como você vai garantir que não se concretizem? É possível conversar com outras pessoas para obter informações novas sobre o indivíduo?

Se alguém fez algo que te preocupou ou irritou, você procurou esta pessoa para conversar?

Ao dar seu feedback, você primeiro fez perguntas antes de sair falando? Antes de distribuir alguma advertência, você primeiro se certificou de que o fato realmente ocorreu? Você enfatizou aos seus subordinados diretos para que lhe auxiliem no desenvolvimento de um relacionamento saudável, e sempre lhe avisarem quando suas táticas não estiverem produzindo um efeito positivo?

* Jean-Françoi Manzoni leciona no IMD nos programas Breakthrough Program for Senior Executives (BPSE), High Performance Boards (HPB) e no Orchestrating Winning Performance (OWP).