O que tira o sono dos funcionários?

Por Maria Inês Felippe*

Na última edição do Conarh foi realizado um evento tendo como objetivo identificar o que tira o sono dos presidentes. Em contraponto, percebemos também vários motivos que tiram o sono dos colaboradores. Investigar estes motivos é uma atitude bastante interessante, em que foi possível identificar vários aspectos e que também serviu como fonte inspiradora para uma reflexão.

Sabemos que quando há pensamentos, objetivos, posicionamentos, por vezes, antagônicos, temos como resultado a instalação de vários focos de conflitos que podem ser comparados com a evolução da espécie. Aqueles que sobrevivem são os que vão se adaptando, criando ou se transformando.

A empresa é um lugar privilegiado de conflitos pessoais, profissionais, de interesses e de ideologias. Somente escutar as pessoas ou reconhecer um lado da moeda, não garante a sua resolução Entender e trabalhar questões da diversidade passa a ser fundamental para uma administração moderna de Recursos Humanos. Esta diversidade não é apenas de raça, gênero e de religião, nem de diferenças hierárquicas. Digo diversidade como forma de pensamento, ideologias e em todos os níveis hierárquicos, tanto horizontais como verticais.

Escutar o que diz o presidente da empresa quanto às estratégias de negócios, objetivos a serem atingidos, interesses ou o que lhe tira o seu sono é importante, mas cabe também ressaltar a importância de ouvir por que os colaboradores não têm dormido.

Mesmo no cenário do apagão, os presidentes ainda dormem, enquanto muitos trabalhadores estão acordados, sofrendo de insônia por temerem o desemprego.

Algumas empresas realizam café da manhã e almoço com o presidente, como estratégia de aproximação, em que escutamos um discurso, por vezes animador, por vezes vazio, definindo novas estratégias empresariais. Visualizamos no cenário corporativo, funcionários que conhecem o presidente da companhia em que trabalha somente pela televisão.

Estamos, a todo o momento, escutando o que o presidente tem a dizer. Seja lá qual for a estratégia, continuamos numa comunicação de mão única, escutando o nosso superior, impossibilitados de expressar o nosso pensamento, mantendo-nos calados. O silêncio poderá ser uma grande fonte de indicativo de conflitos.

Muito se fala em escutar o presidente, escutar o cliente externo ou até os que ainda não são clientes, mas quando será que vamos escutar o cliente interno ou procurar saber o que tira o sono do funcionário? Quando será que iremos buscar aplicação verdadeira, prática, com resultados, do que escutamos também dos nossos funcionários?

Resolver conflitos é negociar, e negociar é alcançar objetivos, através de um acordo em situações que ocorrem pensamentos divergentes e convergentes.

Podemos identificar que na prática pouco se escuta o funcionário, mesmo aplicando pesquisas de satisfação, de clima, etc. Percebemos que escutar é diferente de ouvir e somente ouvir não garante, é preciso implementar o que foi ouvido.

Canal aberto para comunicação
As empresas desenvolvem uma estrutura formal de relacionamento entre os membros, fixam objetivos e cobram resultados.

À medida que a empresa cresce, os processos vão se tornando mais complexos, realizando uma comunicação “aberta” de cima para baixo, através de normas, procedimentos, boletins informativos, etc.

A impressão dos funcionários em relação a empresa ou o conhecimento do que tira o sono deles, ocorre somente no campo informal.

Buscar entender o que tira o sono do funcionário passa a ser um ponto de partida, desde que efetivamente seja trabalhada de forma satisfatória.

Empresas inteligentes não somente escutam o que o presidente tem a dizer, como também o que os clientes externo e interno têm a falar. É função da área de Recursos Humanos administrar favoravelmente as divergências apresentadas e não somente posicionar-se a favor de um em detrimento do outro, e que na maioria prevalece o lado do mais forte.

Não cabe aqui discutir a teoria Marxista, que assinala a contradição capital e trabalho, “mais valia”, nem mesmo a Keinesiana, que assinala a importância do investimento em máquinas, equipamentos, enfim, chamado produtivo, sob a ótica desta.

A nossa intenção é buscar a resolução dos conflitos organizacionais, de maneira que haja um crescimento da comunicação entre ambas as partes. Somente assim estabeleceremos uma “ nova arquitetura do trabalho ”.

Antagonismo a toda prova

1- Escutamos nos discursos:

•  O que faz a diferença é o capital humano da nossa empresa.

•  O que faz o sucesso de nossa empresa são as pessoas que a compõem.

•  Devemos buscar a competitividade e a força dos Recursos Humanos, que serão a mola propulsora do nosso progresso.

Frases assim não faltam em todos os discursos dos presidentes e dos profissionais de RH, mas no momento de crise é o “ sujeito ” das frases acima que é excluído ou o investimento neste “capital intelectual” que é extinto.

2- A área de Recursos Humanos necessita entender do negócio da organização, ser estratégica, aspecto este fundamental para o exercício das atividades, embora na prática poucos presidentes escutem os profissionais de Recursos Humanos, sejam eles internos ou consultores externos, mesmo entendendo do negócio.

3- As políticas de Recursos Humanos focadas em resultados esquecem que o que compõe uma empresa são pessoas com razão, emoção e inteligência. O excesso de competitividade por melhores bonificações e o uso da remuneração variável como forma de motivar geram a saturação psicológica do trabalhador, e, como saída paliativa, disfarçada, surgem os programas de Qualidade de Vida.

4- O discurso é de atrair talentos e, se possível, com baixo salário. Contratar estagiários e utilizá-los como mão-de-obra barata, dando-lhes um título pomposo em seu cartão de visitas, além da promessa de uma carreira de sucesso.

5- Notamos uma postura preconceituosa na contratação somente de trainees ou estagiários oriundos de universidades de primeira linha. É como se os demais não tivessem potencial ou até experiência de vida, posicionamentos e uma visão mais realista.

6- O discurso é de reter talentos com investimentos em treinamento, mas poucos conseguem colocar em prática o que aprenderam, outros são demitidos durante o seu MBA ou até mesmo são alocados em outro contexto pela falta de oportunidades internas.

7- Discurso x prática – podemos identificar vários exemplos clássicos, entre eles o fortalecimento do trabalho em equipe, com remuneração individual e estimulando a competitividade interna e as especialidades. Buscam indivíduos empreendedores, criativos, mas, ao surgir a primeira idéia inovadora, a mesma é bloqueada com uma série de críticas e “chavões” conhecidos.

A definição das competências críticas do negócio e o desenvolvimento das humanas, tratando respeitosamente o cliente interno, terão resultados favoráveis para o cliente externo. Isso acaba elevando as competências da organização, possibilitando o envolvimento e, conseqüentemente, tanto o presidente quanto o funcionário não perderão o sono.

Noites mal dormidas
Conversando com presidentes, funcionários, colhendo suas impressões durante os programas de treinamento, identificamos os seguintes aspectos nas práticas de Recursos Humanos.

1- A falta dos esclarecimentos quanto aos objetivos organizacionais
Isso faz com que o funcionário não saiba o que está dentro da cabeça dos seus dirigentes, como a empresa está e aonde quer chegar. Esta situação gera insegurança profissional, fazendo com que o colaborador não se comprometa com a companhia, pois não sabe com o que se comprometer.

2- A falta de diálogo com as chefias
Problemas: líderes centralizadores, que não repassam problemas e possíveis soluções para os seus superiores e subordinados, presidentes que não tomam decisões e alguns líderes que acreditam que somente eles pensam, e os demais, executam.

3- Desconhecimento da realidade
Muitos presidentes desconhecem realmente o que acontece na sua empresa, ficando somente com as informações que lhe são repassadas e que podem ser distorcidas ou pouco verdadeiras.

4- O nosso capital intelectual
Potencial que poderia ser mais bem aproveitado. Somente é utilizada uma parcela da sua inteligência, por insegurança da chefia, falta de incentivo das organizações, etc. O mesmo “capital intelectual” que desenvolve uma empresa, em alguns casos, participa do que chamamos de economia informal, sem registro na carteira profissional, direitos trabalhistas, plano de saúde, previdência, etc., vivendo numa total instabilidade. Encontramos este cenário com bastante freqüência.

5- Participação nos lucros
Percebido por todos da organização a falta de critérios e de esclarecimentos quanto ao programa.

6- Salário e benefícios
Ponto crítico: quando temos que “mexer” no bolso do empresário. É bastante complicado administrar algo quando percebemos o ganho de somente uma das partes. Isso acaba tirando o sono dos profissionais da área de salários.

7- Treinamento e desenvolvimento
Em alguns casos, diminui a possibilidade de aplicar o que foi aprendido ou ainda a necessidade do retorno, resultado, do investimento a curtíssimo prazo, o que faz perder o sono dos profissionais da área de T&D.

8- Processo seletivo
Rápido e com baixo investimento, pois acredita-se que há mão-de-obra disponível. O resultado disso é que exige-se muito e paga-se pouco, tirando o sono dos selecionadores.

9- Criatividade x “robotismo”
Ainda identificamos nas empresas do Século 21 cenas do filme Tempos Modernos , produzido por Charles Chaplin: uma fábrica controlada por um patrão tirano e um empregado tendo um colapso nervoso.

“Não podemos continuar observando somente um lado da moeda. É nosso trabalho escutar os dois lados, administrar efetivamente os conflitos com ações, utilizando o nosso potencial criativo.”

10- Tomando o remédio
Presidentes, líderes e profissionais de RH necessitando tomar as pílulas que receitam para os funcionários.

11- Discurso x prática
Escutamos de alguns presidentes: “a porta da minha sala está sempre aberta, o funcionário poderá entrar e conversar, pois estou à disposição para escutá-lo”, mas observamos que dificilmente podemos encontrá-lo em sua sala.

12- Desconsiderando profissional brasileiro
Com suas peculiaridades, tendo que seguir modelos internacionais. Numa economia globalizada, cada vez mais temos de ter líderes locais.

13- Redução na jornada de trabalho e férias coletivas
Há casos em que os funcionários são avisados da redução,férias coletivas ou demissão pela televisão ou jornais.

Enfim, não podemos continuar observando somente um lado da moeda. É nosso trabalho escutar ambas as partes, administrar efetivamente estes conflitos com ações, utilizando nosso potencial criativo e aproveitando ao máximo.

Quando nos confrontamos com sugestões e objeções, muita vezes percebemos ações que justificam somente um ponto de vista, gerando um monólogo. Neste caso, uma das partes busca convencer, tendo muito a dizer e pouca disposição para ouvir.

Quando a hierarquia é complexa, os conflitos são mais vivos. Por trás de um silêncio há focos de conflitos, que interpretamos como a falta de comprometimento dos colaboradores. Escutar e entender os dois lados sempre será uma oportunidade para resolução dos conflitos organizacionais.

* Maria Inês Felippe Maria Inês Felippe é psicóloga, especialista em Administração de Recursos Humanos e Mestre em Desenvolvimento do Potencial Criativo pela Universidade de Educação de Santiago de Compostela, Espanha. Palestrante e consultora em Recursos Humanos, Desenvolvimento Gerencial e de Equipes, Avaliação de Potencial e Competências. Realiza também Treinamentos de Criatividade e Inovação nos Negócios. Palestrante em Congressos Nacionais e Internacionais de Criatividade e Inovação e Comportamento Humano nas empresas. Vice-presidente de Criatividade e Inovação da APARH. Website: www.mariainesfelippe.com.br.