Gestão de pessoas: vamos virar a página?
Por Floriano Serra*

Ok, ano novo, vida nova – não é o que dizem as pessoas e não é o que se espera delas? Então, tá. Na vida pessoal, cada um cuida de si, mas nas empresas os líderes devem tomar a iniciativa, devem dar o exemplo e fazer o convite geral: vamos esquecer as mágoas e ressentimentos, as “pisadas de bola”, os erros, os prejuízos, os bate-bocas no trabalho durante o ano que passou. Vamos virar a página, passar uma esponja, esquecer aquelas coisas desagradáveis, que nada agregaram de bom à equipe, nem à empresa e, por extensão, nem ao trabalho e aos resultados. Tudo bem?

Mas minha proposta não é tão simplista e alienadora assim. Não se trata de assumir a posição de “ tudo bem, já passou, deixa pra lá ”. Em muitas empresas, em 2005, coisas ruins aconteceram nas relações interpessoais e algumas dessas coisas deixaram marcas e seqüelas físicas ou emocionais nos envolvidos e agora precisam ser transformadas em algo útil para – aí, sim – serem esquecidas.

Como se transforma um erro em algo útil? Transformando-o em lição, aprendendo com ele, certo? Então, aqui vai minha proposta para identificar esses erros e cuidar para que não se repitam em 2006.

Minha sugestão é que cada gestor (supervisor, chefe, gerente, diretor, etc.) distribua para sua equipe o questionário de feedback abaixo e peça a cada colaborador que reflita sobre o mesmo. Depois de alguns dias, o gestor pede a devolução do material e dá um retorno à equipe a respeito das respostas. Esse processo pode ser feito de três maneiras:

a) O questionário é preenchido com ou sem identificação de quem respondeu e devolvido ao gestor. Este reúne a equipe e apresenta um consolidado dos comentários, negociando as novas atitudes para 2006;

b) O feedback ao gestor é dado verbal e individualmente por cada colaborador, também negociando com ele as novas atitudes para 2006;

c) O feedback ao gestor é dado verbalmente, por cada colaborador, na presença dos demais membros da equipe, que, conjunto, negociam as novas atitudes para 2006.

Eu, pessoalmente, considero a alternativa “c” a mais recomendável, por ser um processo coletivo e transparente e no qual todos ouvirão as mesmas coisas, sem o risco de distorções posteriores do que foi dito e ouvido. A relação de perguntas a seguir, deve ser vista como simples sugestão; outras podem ser acrescentadas e algumas podem ser excluídas – desde que não se altere o objetivo da proposta que é de dar um feedback ao gestor, o maior responsável pelo clima e produtividade da área que chefia.

•  Intimamente, você acredita que se for absolutamente franco e transparente neste feedback, isto poderá prejudicar sua carreira ou nossas relações? Responda “sim”, “não” ou “um pouco”.

•  Mesmo que tenha respondido “ sim ” ou “ um pouco” à pergunta anterior, você está disposto a continuar com este feedback e ser franco e transparente nos comentários e respostas a seguir? (se a resposta for “ não ”, obviamente a reunião está encerrada).

•  Diante dos comentários que vai ouvir ou ler neste feedback , você está sinceramente disposto(a) a virar a página e, através de um esforço conjunto, ajudar a equipe a acertar mais em 2006? (também aqui se a resposta for “ não ”, obviamente a reunião deve ser encerrada).

•  Durante 2005 você foi feliz trabalhando comigo, como seu chefe? Se “ sim ”, que atitudes e procedimentos meus mais contribuíram para sua felicidade? Se “ não ”, que atitudes e procedimentos meus mais contribuíram para que você não fosse feliz?

•  Com relação ao meu estilo de liderança , que mudanças você sugere para que em 2006 ele possa contribuir para que você seja mais feliz e produtivo?

•  Especifique qual o melhor aspecto do meu comportamento enquanto chefe – e que eu deveria manter em 2006?

•  Especificamente, qual o pior aspecto do meu comportamento, enquanto chefe – e que eu deveria abandonar em 2006?

•  Se neste mês lhe fosse oferecida a oportunidade de ir para outra área, ainda que isso não representasse melhoria de salário, cargo ou condições de trabalho, você aceitaria? Se sim ou não , por quê?

•  Se você estivesse em meu lugar, que três ações você implantaria na área em 2006 para tornar a equipe mais feliz e produtiva? E, neste caso, em quanto tempo você acredita que as atitudes tomadas por você seriam perceptíveis e factíveis para a equipe?

•  Inversamente, se você estivesse em meu lugar, que três ações você cancelaria na área em 2006 para tornar a equipe mais feliz e produtiva?

•  Durante 2005, você acha que fui leal e ético com você e com a equipe? Comente a respeito.

•  Em sua opinião, que compromissos comportamentais todos os colaboradores da nossa equipe – inclusive eu - deveriam assumir para que em 2006 nosso time seja mais unido, harmonioso e altamente produtivo?

Com alguma criatividade e adaptações, substituindo-se a palavra “chefe” ou “gestor” por “colega”, pode-se também aplicar estas perguntas aos não gestores. Fica aqui a sugestão. Eu sinceramente gostaria de saber depois se alguém topou esta proposta de feedback e quais foram os resultados. Afinal, quando nem tudo são flores no clima de uma empresa ou de uma área, feedback não é fácil de dar e muito menos de receber. No entanto, não há outra maneira mais prática, direta e operacional de se identificar desvios e propor correções de rotas e comportamentos.

Mas, atenção: feedback não é brincadeira. Se for feito, deve ser feito pra valer e não para inglês ver. Durante ele, é preciso que cada participante tenha em mente as palavras do político inglês Oliver Cromwell (1599/1658): “Pinta-me como sou . Se não puseres as rugas e as cicatrizes, não te darei um centavo sequer”.

Boa sorte!

* Floriano Serra é colunista do Empregos.com.br, psicólogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN Farmacêutica e autor do recém-lançado "A Terceira Inteligência" (Butterfly Editora).