Priorizando tarefas
Gestão de projetos auxilia na hora do planejamento de atividades

Por Luís César de Moura Menezes*

Após um período em que o  “planejamento estratégico”  foi a coqueluche, a moda nas organizações, o conceito passa por uma nova fase. Ao contrário de uma acomodação negativa, ela ocorreu de forma extremamente positiva através do ajuste do ferramental para a sua implantação. Isso quer dizer que, além de inúmeras técnicas para a modelagem de cenários não organizados (caóticos), surgiram técnicas que buscavam desdobrar hierarquicamente e integrar indicadores de desempenho. 

Além disto, começaram a ser desenvolvidas novas estruturas para fazer com que os  “ planos estratégicos ”  pudessem ser implementados por meio de projetos. Estes planos estratégicos possuem objetivos, aprazamentos específicos e restrições  –  orçamentárias, de especificações nos resultados, de uso de recursos – que podem ser ajustados a  “ projetos ”  ou a  “ programas ”  dentro de uma organização.

Assim, muitas estratégias são implementadas por meio de projetos em suas principais áreas, como marketing, operações e apoio corporativo. Estes projetos recebem prioridade desde a organização até a implantação. Outros, entretanto, nascem na base das organizações. Projetos de melhoria de processos, ajustes operacionais, melhoria de produtos e tratamento de legados não têm uma origem na estratégia da empresa. Justamente por isso, têm mais dificuldade de serem priorizados. Isto faz com que os gestores de projeto tenham que se preocupar não apenas com o desenvolvimento de um projeto. Eles devem, desde o momento em que são designados para gerir o  “ pretenso ”  projeto, se envolver:

•  num processo de venda - interna e externa - do projeto;

•  na articulação política através de elementos explícitos  –  correlacionados 

•  a estratégia da empresa  –  e de fatores implícitos  –  correlacionados aos valores e aos fatores de poder dentro da organização;

•  na identificação das reais disponibilidades de recursos, dentro e fora da organização;

•  na busca de apoio imediato ao desenvolvimento do projeto; e na análise do ambiente que envolve o projeto.

Assim, não só por deverem estar ligados à estratégia da organização, mas pelo papel que o seu gestor assume  –  que transcende ao da  “ mera administração ”  de prazos e de custos  –  de articulador e permanente promotor do projeto, é que vemos que os projetos assumem um papel estratégico dentro das organizações.

Aquilo que antes era um mero atributo de um profissional  –  sua capacidade de gerir um projeto  –  passa a ser, cada vez mais, uma oportunidade profissional concreta. Em diversas organizações a  “ gestão de projetos ”  já consta como uma atribuição que pode ser abraçada e desenvolvida gradativamente por executivos de engenharia, tecnologia da informação, finanças e administração. Em vários casos as organizações oferecem planos de carreira bastante atrativos para os profissionais que resolverem se dedicar a essa área em suas organizações. Em contrapartida, exigem especialização e qualificação cada vez maiores, tendo como referência principal a certificação internacional Project Management Professional (PMP), conferida pelo PMI.

Os benefícios para estes profissionais serão inúmeros. Talvez o maior deles seja a possibilidade de investirem em melhor qualidade de vida no seu trabalho. A administração das pressões através de uma melhor coordenação de esforços nos projetos será fundamental. Por outro lado, as empresas passam a ter uma maior segurança na obtenção de resultados, uma vez que foram planejados e as ações para a sua obtenção estão sendo controladas.

* Luís César de Moura Menezes é diretor da Síntese Consultoria e Gestão de Negócios.