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Se é tão bom ser líder...
Por que estou sempre estressado?

O problema está na estrutura hierárquica das empresas, mas esse cenário está mudando

Por Dieter Kelber*

Todo ano, para não dizer todo mês, aparecem novas teorias sobre a gestão das pessoas no ambiente de trabalho. Entre as que estão em voga há algum tempo está a liderança como forma de integrar e direcionar os colaboradores no caminho dos resultados.

Livros, artigos e teses acadêmicas descrevem de formas diversas o modelo ideal de líder. Enquanto alguns desenvolvem metodologias para o relacionamento com os colaboradores, outras correntes vão buscar a auto-ajuda como fonte de inspiração. Porém, a realidade tem demonstrado que na maioria dos casos essas fórmulas não estão funcionando.

Enquanto por um lado o líder é estimulado a melhorar o relacionamento entre sua equipe (que vai gerar resultados somente a médio e longo prazos), por outro ele é implacavelmente cobrado pelos resultados de curto prazo. Dividido entre a pressão por produtividade imposta pela estrutura hierárquica das organizações e a busca pela satisfação pessoal (sua e de seus colaboradores), o líder se encontra cada vez mais desorientado, não conseguindo agradar nem a uns nem a outros. O resultado é o estresse tão comum nos cargos de chefia.

Uma boa notícia para esses líderes que se encontram entre a cruz e a espada: o modelo organizacional responsável por esse desequilíbrio começa a ruir, principalmente entre as empresas internacionais. A estrutura hierárquica, autoritária e departamental começa a ser substituída por uma estrutura mais orgânica, em que as atividades não são mais divididas em departamentos e sim de acordo com o valor que agregam aos clientes. As equipes de finanças, marketing, vendas e logística não disputam mais entre si para ver quem tem mais poder na organização, mas trabalham integradas no sentido de aprimorar produtos e serviços. Nesse novo ambiente, em que os processos passam a ser mais importantes que as atividades isoladas, o líder ganha a oportunidade e os meios de conciliar resultados com a satisfação pessoal.  

Como isso acontece? Em primeiro lugar, quanto mais horizontalizada for a estrutura, maior a necessidade do líder ter uma visão holística e sistêmica. Ou seja, conhecer o funcionamento da organização como um todo, assim como suas diversas partes. Sua tarefa é conduzir as equipes, alinhando os processos de negócios com as competências de cada colaborador, e vice-versa.

Esse novo perfil de líder exige mais um atributo: formação multicultural e multidisciplinar: ter competências e habilidades para liderar equipes ao mesmo tempo em que domine as diversas disciplinas envolvidas em um processo de negócios. Tomando como base essas necessidades e as pesquisas que fizemos ao longo dos últimos três anos, é possível afirmar que há hoje uma intensa busca por profissionais com estas características, e que essa procura só vai aumentar nos próximos anos.

As vantagens para o líder e os colaboradores são muitas: privilegia-se o trabalho em grupos supra departamentais, ampliando assim o conhecimento; dá-se ênfase às competências diversificadas, capacitando o pessoal para execução de trabalhos multifuncionais; desenvolvem-se habilidades múltiplas, o pensar criativamente e o responder com flexibilidade aos novos desafios; cultura corporativa de abertura e cooperação, focalizada no aperfeiçoamento contínuo, no aproveitamento do potencial do funcionário, na sua responsabilidade e bem estar; eliminação de tarefas que não agregam valor; redução/eliminação de quebras de responsabilidades; decisões tomadas no nível de execução do processo – responsabilidade com autoridade; ambiente de melhoria contínua usando a capacidade criativa dos funcionários.

Mais do que nunca, vale a tônica para a nova geração de líderes: “Quer melhorar as pessoas? Invista nos processos. Quer melhorar os processos? Invista nas pessoas”.

*Dieter Kelber é consultor, pesquisador e diretor executivo do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual INSADI e da Business Processes School.