Construção de organizações de aprendizado
por Vanderlei Abreu de Paulo

Peter Senge, um dos principais especialistas em educação continuada do mundo, falou para os cerca de 4 mil congressistas da Expomanagement sobre a construção de organizações do aprendizado envolvendo processos de melhoria contínua.

Senge imprimiu uma total quebra de protocolo em sua apresentação criando um ambiente de workshop apesar do grande público presente ao Congresso. Primeiramente comandou um exercício dividindo os participantes em grupos de quatro pessoas no qual discutiram quais os pontos mais importantes em sua vida profissional. Na seqüência, o consultor propôs aos congressistas estabelecer a relação dos propósitos de vida com o exercício da liderança na organização.

Ele afirmou que os gerentes americanos são preocupados com a formação de grupos, porém eles não entendem o princípio da visão partilhada, na qual preserva-se o pensamento individual. Para Senge, grandes equipes, invariavelmente, se caracterizam por inúmeros conflitos positivos que levam a ver o mundo de outra forma e fazem as pessoas serem mais inteligentes coletivamente. “Não existe conflito em equipes medíocres”, sentencia. Senge afirmou que a visão compartilhada tem suas raízes nas atividades artísticas, em que se recapitulam fatos decorrentes na vida.

O consultor disse que o processo de aprendizagem passa por um ciclo de aprendizado profundo, no qual é preciso definir quais são as habilidades fundamentais para o desenvolvimento. “É muito comum as empresas implementarem programas de treinamento para desenvolver habilidades e acabam perdendo a visão do todo”, critica. “Você não pode fazer com que o outro aprenda, na verdade, os grandes professores criam um ambiente no qual o aprendizado ocorre naturalmente”, exemplifica.

Na visão de Peter Senge, o papel da liderança na formação e desenvolvimento de equipes é fornecer ferramentas e métodos para o aprendizado. “Mas só isso não é suficiente”, alerta. “O grande desafio é como tornar a aprendizagem, por meio dessas ferramentas, uma prática diária”, ensina.

Ele citou como exemplo as práticas utilizadas pela Toyota que a tornaram líder mundial no setor automobilístico. “Trata-se de uma das poucas empresas que internalizaram os conceitos que o professor Deming desejava que eles aprendessem”, conta. Segundo o consultor, esse foi o início da mentalidade da qualidade entre o pessoal da produção, eliminando os especialistas em qualidade. “Isso significou uma ruptura nas relações de autoridade na organização, pois até então, era inadmissível uma parada na linha de manufatura”, recorda.

Outro ponto importante citado por Senge foram as idéias de governar, que envolvem valores e crenças da empresa. Ele citou a Visa como um exemplo de companhia que trabalha baseada na governança, em que as idéias fluem por toda a organização, entre funcionários, executivos, clientes e entidades mantenedoras. “Os valores podem ser considerados como um processo de aprendizado, porque quando acontece uma transgressão desses valores, acontece uma ruptura na estrutura de poder”, analisa.

Para Senge, criar organizações de aprendizado envolve o desafio de promover mudanças profundas seja no cenário individual, seja no coletivo. O primeiro é o de começar, já que um dos primeiros obstáculos é o tempo. Outra barreira é a dificuldade das pessoas em pedir ajuda. O alinhamento pessoal também é encarado pelo consultor como mais uma dificuldade porque implica em fazer o que se diz. “Isso envolve sinceridade consigo próprio”, sentencia. “Quando se escreve uma carta de valores, pressupõe-se que quem escreve vai segui-la e não apenas fazer com que as pessoas sintam-se bem”, recomenda.

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