Excelência dos executivos em xeque
por Nelson Moschetti*

Hoje em dia encontramos uma vasta bibliografia sobre as competências que o executivo moderno deve apresentar, além dos diversos MBA´s, direcionados para abordagens por ramos de negócio (setor financeiro, por exemplo) ou especialidades organizacionais das empresas como marketing, produção, administração, entre outros.

São, sem dúvida, teorias e práticas necessárias que, em maior ou menor grau, refletem a realidade de mercado no Brasil e no mundo globalizado em que vivemos. A dificuldade está na transposição deste conjunto de conhecimentos para o dia-a-dia empresarial. Esta tarefa se torna mais fácil quando a companhia já possui uma cultura voltada ao desenvolvimento de seus recursos humanos – por meio da qual o debate interno e as práticas criam massa crítica para o estabelecimento de um perfil de excelência para seus executivos.

Embora cada organização possa desenhar o tipo ideal do executivo, inúmeras são as semelhanças de competências exigidas pelas empresas de modo geral, estejam elas formalizadas ou não. Vamos explorar um dos caminhos que pode ser utilizado para exteriorizar um modelo de executivo. Inicialmente, ter um perfil formalizado e divulgado é uma excepcional vantagem para a empresa e para o executivo, pois há parâmetros objetivos que permitem visualizar quais comportamentos são mais eficazes para a organização.

Empresas de sólida cultura de recursos humanos levam vantagem como ponto de partida. Isto facilita, como histórico institucional, a elaboração do perfil baseado nas competências dos seus executivos excelentes. Minha experiência neste sentido tem mostrado que essas competências estão voltadas, principalmente, para o gerenciamento de pessoas e podem ser agrupadas, sinteticamente, da seguinte maneira:

Contrato de expectativas entre o executivo e sua equipe
Fornece a direção para o executivo estabelecer um compromisso entre o que a empresa espera que seja feito e o que a equipe está pensando em fazer. Isto significa que os subordinados também podem influir sobre os rumos a serem traçados. A capacidade de promover a participação de todos está diretamente ligada ao engajamento da equipe. O comportamento inadequado é o gerente decidir sozinho.

Coordenação do trabalho em equipe
Gerentes não atingem resultados sem a participação da equipe. Uma das premissas essenciais para aproveitar recursos e potenciais da equipe é gerar um clima de confiança, onde mesmo os mais introvertidos sintam-se à vontade para expor as suas idéias. A outra é acreditar que o erro é a fonte principal da aprendizagem. Como conseqüência: é melhor fazer errando do que não fazer.

Gestão de Desempenho dos membros da equipe
Executivos eficazes trabalham com a avaliação de desempenho de forma permanente. Por isso a denominação gestão é mais apropriada e traz, de forma implícita, três momentos seqüenciais e conexos: contratação de expectativas, acompanhamento de desempenho e avaliação de desempenho. Em outras palavras, não fazem a gestão de desempenho burocraticamente, como se fosse bolo de aniversário: acontece apenas uma vez por ano.

Formas de reconhecimento pessoal e institucional
Trabalhos bem feitos devem ser comemorados, com o feed back sendo dado a quem de direito. Afinal, todos gostamos de ser reconhecidos, como mostrou a novela Celebridade. Claro que não devemos cair no exagero e dar tapinhas nas costas quando não é oportuno ou verdadeiro o elogio. Mas cuidado! Esta é apenas metade da forma de reconhecer os méritos dos subordinados. Os outros 50% devem decorrer do bom gerenciamento das políticas salariais e de benefícios da empresa.

Acompanhamento e desenvolvimento do subordinado
Para administrar bem o desempenho da equipe, é fundamental acompanhar também o desempenho individual, focalizando os níveis de maturidade profissional e psicológica e cruzando com as responsabilidades do cargo do subordinado. O primeiro responsável pelo desenvolvimento das competências dos membros da equipe é o próprio gerente. A área de Recursos Humanos pode funcionar como apoio no auxílio de soluções para a adequada gestão de pessoas, mas o gerente não pode deixar de exercer o seu papel de coaching em orientações informais que ele faz à sua equipe ou aos subordinados individualmente.

Estabelecimento de resultados esperados
Estão relacionados com as metas ou tarefas a serem realizadas pelo seu pessoal. Nada é mais funcional do que permitir a participação dos subordinados na definição dos objetivos ou trabalhos a serem executados. É verdade também que algumas metas são mandatórias e, nestes casos, o que pode ser feito é dialogar sobre como fazê-las. Participação é uma importante maneira de mobilizar pessoas, pois é desta forma que sentimos ser sujeitos do nosso próprio destino.

* Nelson Moschetti é advogado, sociólogo e diretor de RH da RCS Auditoria e Consultoria.