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Aumentando valor e reduzindo custos
por Robert S. Kaplan*

Algumas empresas vêm tentando identificar formas de obter sinergia entre suas diferentes unidades de negócios, fazendo com que cooperem no desenvolvimento de novos produtos ou na venda de projetos à clientela. Se a estratégia da empresa é aumentar a transferência de tecnologia entre divisões ou aumentar as vendas individuais de suas múltiplas unidades de negócio, este objetivo pode ser traduzido no Balanced Scorecard pela soma das receitas geradas a partir do relacionamento cooperativo entre as unidades de negócios.

A Rockwater, por exemplo, era uma das seis divisões de engenharia da Brown & Root Energy Services. Todas as demais divisões forneciam serviços de engenharia de algum tipo, particularmente para grandes companhias de gás e petróleo, desde o projeto básico e aplicado, fabricação, instalação, manutenção e serviços para oleodutos.

Historicamente, estas divisões operavam como empresas independentes. Quando Norman Chambers foi promovido de presidente da Rockwater para presidente da Brown & Root Energy Services, pediu que todas as empresas adotassem como meta financeira um crescimento dos negócios por colaboração. Seu objetivo de longo prazo era oferecer serviços completos aos clientes - do desenho de projeto inicial até operações de longo prazo e manutenção de instalações de oleodutos de hidrocarbono.

Este é um exemplo de diversos administradores que vêm tentando quebrar o paradigma das negociações tradicionais, comandadas principalmente pelo preço, para oferecer produtos e serviços que satisfaçam as necessidades individuais do cliente. Negociadores podem afirmar que utilizam estratégias diferenciadas, mas se os seus indicadores financeiros forem apenas vendas agregadas e lucros, eles podem estar atingindo metas financeiras de curto prazo, mas não obtendo sucesso em sua estratégia. Eles precisam distinguir o quanto das suas vendas está vindo da oferta de preços competitivos e quanto vem das vendas feitas por conta de um relacionamento preferencial ou de longo prazo, pois isto agrega valor.

Administradores podem optar por alavancar as receitas alterando seu mix de produtos e serviços. Pode sentir que existe uma vantagem de custo substancial em alguns segmentos nos quais pode vencer e distanciar-se dos concorrentes, oferecendo preços significativamente inferiores. Se estiver seguindo esta estratégia, deve medir o crescimento das vendas nos segmentos-alvo.

Por outro lado, pode escolher uma estratégia mais definida, não enfatizando o preço baixo e tentando trocar seu mix de produtos e serviços para itens com preço mais alto. Este negócio deveria medir o crescimento nas vendas e a participação nas vendas totais deste segmento premium.

No ciclo de vida das empresas, é possível identificar três estágios ou fases distintas: crescimento, sustentação e resultado. O crescimento das receitas, especialmente nas unidades de negócios maduras, talvez na fase de colheita, pode ser vislumbrado pela elevação dos preços naqueles produtos, serviços e clientes onde as receitas não estão cobrindo as despesas. Estas situações são muito mais fáceis de detectar, agora que as empresas estão implementando a ferramenta ABC (Activity-Based Costing), sistema que identifica custos, lucros e até mesmo ativos empregados em cada produto, serviço e cliente, individualmente.

Algumas empresas descobriram, especialmente para produtos de nicho, especializados ou feitos sob encomenda para o cliente, que o preço pode subir ou que descontos podem ser eliminados sem perder fatias do mercado, para cobrir os custos de lançamento e os de serviços, produtos e clientes não-lucrativos. Lucratividade por produto, serviço e cliente, ou o percentual de produtos e clientes deficitários, proporcionam sinais (não necessariamente os únicos) da oportunidade de rever os preços e denunciam o sucesso ou o fracasso das estratégias anteriores de precificação. Para produtos e serviços altamente homogêneos, uma simples referência de preços, como a renda líquida por toneladas, preço por pedido ou por unidade, irá revelar as tendências na estratégia de preços para a empresa e a indústria.

Além disso, para estabelecer metas de crescimento no mix e na receita, um negócio precisa aperfeiçoar seus custos e a produtividade. Unidades de negócio no estágio de crescimento não parecem estar firmemente voltadas para a redução de custos. Os esforços para cortar os custos por meio da automação e padronização de processos podem conflitar com a flexibilidade exigida para customizar produtos e serviços para novos mercados.

Portanto, a meta de produtividade para negócios em fase de crescimento deveria ter como foco a ampliação das receitas (receita por funcionário, por exemplo) de modo a estimular a migração para produtos e serviços de maior valor agregado e aumentar as habilidades dos recursos físicos e humanos da organização.

Já para aqueles negócios em fase de sustentação, obter custos competitivos, melhorar a margem operacional e monitorar os níveis de suporte mais dispendiosos contribuirá para maior lucratividade e melhores taxas de retorno sobre o investimento.
Talvez a meta mais clara e simples de redução de custos seja cortar os gastos da unidade com a produção.

Para empresas com produção relativamente homogênea, pode ser suficiente abastecer um único alvo para reduzir o custo por unidade. Uma empresa química pode estabelecer metas para o custo por galão ou por peso. Um banco de varejo pode visar um custo mais baixo por transação ou um custo decrescente por cliente. Uma companhia de seguros pode medir o custo por prêmios processados ou pelas solicitações de reembolso. Desde que o custo das atividades ou da produção utilizem recursos e serviços de diferentes departamentos de uma organização, um sistema de análise de custos orientado pelo processo e baseado em atividades pode ser aplicado.

* Robert S. Kaplan é mestre em Engenharia Elétrica pelo MIT e Ph.D em Operations Research pela Cornells University. Atua como consultor e palestrante em diversos países e é autor de livros e artigos sobre administração e gestão empresarial.

Fonte: HSM

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