Um vôo mais seguro por Robert S. Kaplan* Perguntem a qualquer piloto que tipo de aeronave preferiria: uma que lhe oferecesse informações detalhadas sobre todos os comandos, controle de combustível, localização precisa em qualquer lugar do mundo, velocidade,

altitude, rota, previsão do tempo e de turbulências? Ou um avião equipado com poucos e imprecisos instrumentos? A resposta, de tão óbvia, torna a pergunta irritante. No entanto, e por incrível que possa parecer, no mundo empresarial são muitas as companhias que ainda preferem vôos arriscados, a despeito de todos os instrumentos disponíveis para se navegar com mais tranqüilidade nestes turbulentos tempos de globalização...

Há vários anos, difundimos o conceito de Balanced Scorecard, destinado a medir e melhorar o desempenho das unidades de negócios. Este método, baseado em quatro perspectivas (financeira; do cliente; dos processos de negócios internos; e de aprendizagem e crescimento), permite um diagnóstico equilibrado do desempenho operacional de uma empresa e indica quais são os motores que irão impulsionar o seu futuro.

Ainda que algumas empresas utilizem este método somente para medir o desempenho, muitos gerentes começaram a incorporá-lo a seus processos de planejamento e orçamento. Utilizado deste modo, o Scorecard ajuda os gestores a alinhar suas unidades de negócios - e também seus recursos financeiros e físicos - à estratégia global da companhia. O processo integrado de planejamento e orçamento orienta os investimentos de capital, as iniciativas estratégicas e o custeio operacional. Em momentos como o atual, em que as empresas devem ser ágeis e precisas para se adaptarem ao novo patamar de competitividade dos mercados globais, o Scorecard é muito eficaz quando utilizado para orientar o processo de mudança organizacional.

Uma vez estabelecidas as metas para as medições do Scorecard, pode-se avaliar se as iniciativas da empresa permitem concretizar esses objetivos ou se são necessárias novas medidas. Hoje, muitas organizações realizam grandes esforços voltados à eficiência, tais como o TQM (Total Quality Management), a competição baseada no tempo, o empowerment e a reengenharia. Mas nem sempre essas iniciativas produzem os resultados esperados, ou seja, a melhoria efetiva dos objetivos estratégicos.

Em conseqüência, a empresa conduz esses recursos de maneira isolada. As medidas são promovidas por diferentes gestores, que competem para ficar com os recursos, sempre escassos, incluindo-se, aqui, os mais raros dentre todos: o tempo e a atenção da alta direção da empresa. Porém, quando se utiliza o Scorecard como pedra angular do sistema de gestão da companhia, se pode orientar todas as iniciativas organizacionais, de maneira integrada, para a conquista de metas mais amplas e para o sucesso das ações estratégicas.

Os executivos sabem que o sistema de medição de sua organização afeta muito o comportamento dos gerentes e funcionários. Também sabem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como o retorno sobre o investimento e a rentabilidade por ação, podem provocar avaliações duvidosas quando se trata de inovações e melhoria contínua. As medições tradicionais de desempenho financeiro funcionavam bem na era industrial, mas não são úteis para medir as habilidades e necessidades que as empresas têm de manejar atualmente. Nosso trabalho, em muitas companhias, nos permitiu descobrir que os executivos não confiam em um conjunto de medidas e excluem outras, porque chegaram à conclusão de que nenhuma ação isolada pode contemplar um objetivo de desempenho claro ou concentrar sua atenção nas áreas críticas da empresa. Por isso é importante o Balanced Scorecard.

O método permite, detalhadamente, que os gerentes observem a empresa sob quatro perspectivas importantes: como os clientes vêem a empresa; em que a empresa deve ser melhor; como continuar melhorando e agregando valor; e como os acionistas vêem a empresa (perspectiva financeira). Além de oferecer aos gestores ampla visão no âmbito dessas quatro perspectivas, o sistema minimiza a sobrecarga de informação, limitando a quantidade de medições utilizadas. O Scorecard obriga os gerentes a se concentrarem em um conjunto bem definido de medições, efetivamente relacionado a questões críticas e importantes.

As primeiras experiências das empresas que adotaram o Scorecard demonstraram que o sistema satisfaz várias necessidades das gerências. Em primeiro lugar, é possível unir, em um único informe de gestão, muitos elementos que compõem uma empresa: como orientar-se para o cliente, como reduzir o tempo de resposta, como melhorar a qualidade, como enfatizar o trabalho em equipe, como diminuir o tempo de lançamento de novos produtos e como manejar as ações de longo prazo.

Em segundo lugar, o sistema é uma proteção contra a subutilização dos esforços e recursos. Ao levar os gerentes a considerar todas as medidas operacionais importantes como um conjunto, aflora o conhecimento sobre a capacidade de se obter melhorias, em áreas específicas ou no universo de toda a empresa.

O Scorecard pode, efetivamente, traduzir a estratégias de uma empresa em objetivos específicos mensuráveis. Isto é inegável. Surge, então, uma questão inexorável: quando uma companhia melhora sua qualidade e seu tempo de resposta, elimina a necessidade de fabricar, inspecionar e retrabalhar produtos fora de especificação, ou reprogramar e acelerar o envio de ordens de compras atrasadas, fica muito claro que aumentou sua eficiência e, claro, muitas dos profissionais já não são mais necessários. Assim, surge o dilema: demitir ou não demitir?

Há que se pensar que as demissões, em casos como esses, são uma recompensa muito negativa pelas melhorias conquistadas. Além disso, podem arrasar o moral dos que permaneceram na empresa, desestimulando novas iniciativas.

Assim, a melhor alternativa é utilizar e capitalizar a capacidade extra gerada pelos avanços conquistados, melhorando e ampliando as vendas para os clientes atuais, prospectando novos clientes e mercados e aumentando o fluxo de produtos.

* Robert S. Kaplan é mestre em Engenharia Elétrica pelo MIT e Ph.D em Operations Research pela Cornells University. Atua como consultor e palestrante em diversos países e é autor de livros e artigos sobre administração, gestão empresarial e financeira.

Fonte: HSM

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