Moldando uma estratégia
por Robert S. Kaplan*

Construir um Balanced Scorecard deveria estimular unidades de negócios a ligar seus objetivos financeiros à sua estratégia corporativa. O Scorecard tem de contar a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros de longo prazo e então ligando-os a uma seqüência de medidas que devem ser tomadas com relação a processos financeiros, clientes, processos internos, empregados e sistemas, que vão proporcionar a desejada performance econômica de longo prazo.

Muitas empresas, entretanto, utilizam objetivos financeiros idênticos para todas as suas divisões e unidades de negócios. Cada unidade de negócio pode ser solicitada a atingir a mesma meta, estabelecida para a companhia inteira, de 16% de retorno sobre o capital investido por funcionário. Enquanto este ponto-de-vista uniforme é certamente possível, consistente e, em certo sentido, justo, pois todos os gerentes de unidade serão avaliados pela mesma medida, falha ao não reconhecer que diferentes unidades de negócio podem seguir estratégias diferentes.

Por isso, quando empresas começam a desenvolver uma perspectiva financeira para seu Balanced Scorecard, os executivos dessas unidades de negócio devem determinar padrões financeiros de medição apropriados para sua estratégia.

Metas financeiras podem diferir consideravelmente a cada estágio do ciclo de vida de um negócio. Para fins de simplificação, identificaremos apenas três: estágio ou fase de crescimento, de sustentação e de resultado.

Negócios em expansão estão nos primeiros estágios de seu ciclo de vida e têm produtos ou serviços com significativo potencial de crescimento. Para capitalizar esse potencial, eles podem ter que comprometer parte considerável dos recursos para desenvolver e lançar novos produtos e serviços; construir e expandir instalações produtivas; criar capacidade operacional; investir em sistemas, infra-estrutura e redes de distribuição que darão suporte a relacionamentos globais e criar e desenvolver relacionamento com clientes.

Neste estágio de crescimento, podem operar com fluxo negativo de caixa e baixo retorno sobre o capital investido. Os investimentos feitos para o futuro podem consumir mais dinheiro do que pode normalmente ser gerado pela base existente e limitada de produtos, serviços e clientes. O objetivo financeiro total para esses negócios será taxas de crescimento percentual em vendas e receitas definidas pelos mercados-alvo, grupo de clientes e regiões.

Provavelmente, a maioria dessas unidades já estará no estágio ou fase de sustentação, em que ainda atrairá investimentos e reinvestimentos, mas lhes será exigido excelente retorno sobre o capital investido. Espera-se desses negócios que mantenham sua fatia de mercado e, talvez, cresçam alguma coisa de ano a ano. Projetos de investimentos serão direcionados mais para aliviar gargalos, expandir capacidade, obter melhoria contínua, ao invés dos investimentos com retorno a longo prazo, feitos durante o estágio de crescimento.

Muitas das unidades na fase de sustentação utilizarão uma meta financeira relacionada à lucratividade. Essa meta pode ser expressa usando medidas relacionadas a indicadores de receita, como receita operacional ou margem total. Esses índices consideram o capital investido na unidade de negócio como perdido e pede-se aos administradores para maximizar a receita que pode ser obtida, a partir do capital investido.

Outras unidades de negócio, mais autônomas, são solicitadas a não apenas manejar o fluxo de receita, mas também o nível do capital aplicado. Os indicadores utilizados relacionam a receita obtida ao nível do capital investido naquela unidade; medidas como retorno sobre o investimento, ROCE e valor econômico agregado são representativos para avaliar a performance dessas unidades.

Algumas unidades de negócio atingem o terceiro ciclo, uma fase madura em que a empresa quer colher os investimentos feitos nos dois estágios anteriores. Esses negócios não têm mais garantia de grandes investimentos - apenas o suficiente para manter equipamentos e instalações, e não para expandir. Qualquer projeto de investimento deve ter prazos de retorno curtos e bem definidos. O principal objetivo é maximizar o retorno para a corporação. As metas financeiras gerais para um negócio no estágio final seriam operar o fluxo de caixa (antes da depreciação) e fazer reduções nas solicitações de capital para o funcionamento.

O desenvolvimento de um Balanced Scorecard, entretanto, deve começar com um diálogo ativo entre o CEO da unidade de negócios e o CEO ou CFO da corporação sobre a categoria financeira específica e os objetivos para aquela unidade de negócios. Essa conversa vai identificar o papel da unidade no portfólio da empresa. É claro que esse diálogo requer que o CEO ou CFO da empresa tenham uma estratégia financeira clara para cada unidade.

Uma evolução natural, que pode acontecer durante décadas, faz com que as unidades movam-se da fase de crescimento para a de sustentação e de resultado e até para a saída do mercado. Mas, eventualmente, um negócio, mesmo num estágio de sustentação e de resultado, pode inesperadamente encontrar-se com uma meta de crescimento.

Uma rápida mudança tecnológica, mercadológica ou de regulamentação pode aproveitar o que anteriormente fora um produto ou serviço maduro, quase uma commodity, e transformá-lo em algo com grande potencial de crescimento. Esse tipo de transformação pode inverter completamente as metas financeiras e de investimento para a unidade de negócios.

* Robert S. Kaplan é mestre em Engenharia Elétrica pelo MIT e Ph.D em Operations Research pela Cornells University. Atua como consultor e palestrante em diversos países e é autor de livros e artigos sobre administração e gestão empresarial.

Fonte: HSM

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