Temas financeiros estratégicos
por Robert Kaplan*

Uma gestão financeira eficiente deve administrar os riscos assim como o retorno. Metas relacionadas a crescimento, lucratividade e fluxo de caixa priorizam aperfeiçoar o retorno a partir do investimento. Mas é possível equilibrar o retorno esperado com o gerenciamento e controle da dimensão dos riscos em sua estratégia, por exemplo diversificando as fontes de renda para além de uma estreita faixa de clientes, uma ou duas linhas de negócios ou regiões geográficas específicas.

Percebemos que, para cada uma das três fases de desenvolvimento de um negócio - os estágios de crescimento, de sustentação e de resultado -, há três temas financeiros que direcionam a estratégia: o mix de negócios e o crescimento das receitas; redução de custos/aumento da produtividade; utilização dos ativos/estratégia de investimentos.

Trabalhar sobre o mix e o crescimento das receitas significa expandir a oferta de produtos e serviços, alcançando novos mercados e consumidores, alterando o mix de serviços e produtos utilizando da oferta de maior valor agregado e nova precificação de produtos e serviços. A redução de custos e a produtividade está relacionada a medidas para cortar custos diretos, reduzir custos indiretos e dividir recursos comuns com outras unidades de negócio. Na questão dos ativos, os administradores tentam reduzir os níveis de capital investido para manter um dado volume e mix de negócios. Eles também lutam para obter melhor uso de sua base de ativos fixos, direcionando os novos negócios para aqueles recursos atualmente não utilizados em sua plenitude, de forma mais eficiente, e desfazendo-se dos ativos que não proporcionam retorno apropriado.

Pensando em termos de um balanced scorecard, o melhor indicador para este aspecto, tanto no estágio de crescimento quanto no de resultado, deveria ser as taxas de evolução das vendas e a fatia de mercado obtida junto a clientes, segmentos e regiões considerados alvos prioritários. Negócios na fase de crescimento geralmente priorizam expandir a linha de produtos existentes ou oferecer produtos e serviços inteiramente novos. Um indicador comum para este fim é o percentual representado pela receita dos novos produtos ou serviços introduzidos dentro de um período específico, digamos dois a três anos. Esta medida tem sido muito utilizada por empresas modernas, como Hewlett-Packard e 3M.

É claro que, como todo índice, pode ser interpretado de maneira positiva ou não. O ideal seria que um novo produto provocasse um aumento dramático na oferta existente, de modo a conquistar novos clientes e mercados, e não apenas substituindo as vendas dos produtos já existentes. Mas, se muita pressão for colocada somente sobre este indicador, uma unidade de negócios poderá aparentar ter um bom desempenho neste índice simplesmente porque fez uma série de melhorias que reposicionaram os produtos existentes, sem oferecer uma vantagem específica para o cliente.

O desenvolvimento de novos produtos pode ser muito caro e consumir muito tempo das empresas, especialmente em indústrias como a farmacêutica, química e de defensivos agrícolas. Negócios na fase de manutenção podem achar mais fácil aumentar a receita encontrando novas aplicações para os produtos existentes. Se estas novas aplicações forem uma meta, o percentual de vendas nessas novas aplicações pode ser um indicador útil para o Balanced Scorecard.

Levar os produtos e serviços existentes para novos clientes e mercados também pode ser um caminho desejável para o crescimento da receita. Indicadores como os percentuais de rendimento dos novos clientes, novos segmentos de mercado e regiões geográficas podem apontar a importância de investigar essa fonte de aumento de receita.

Muitas indústrias têm excelente informação sobre o tamanho do mercado e sua divisão pelos participantes. Ampliar a participação de uma unidade em um segmento de mercado-alvo é uma medida costumeiramente usada, o que também capacita a unidade a concluir se o crescimento da sua participação é conseqüência da oferta de produtos mais competitivos e melhores ou simplesmente fruto do crescimento total daquele mercado. Aumentar as vendas mas perder participação no mercado pode indicar problemas com a estratégia da unidade ou com a atratividade de seus produtos e serviços.

* Robert S. Kaplan é mestre em Engenharia Elétrica pelo MIT e Ph.D em Operations Research pela Cornells University. Atua como consultor e palestrante em diversos países e é autor de livros e artigos sobre administração, gestão empresarial e financeira.

Fonte: HSM

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