Delegação e performance gerencial
Delegar é comparar o mais importante com o menos importante

Por L.A. Costa Custa Junqueira*

Na era da “produtividade total” um dos mais poderosos instrumentos para melhoria da performance gerencial é a delegação, especialmente pelo que ela representa em termos de energização ( Empowerment ) e motivação dos subordinados.

Conceitualmente, delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.

O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

•  Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto;

•  Delega-se para multiplicar o poder e não para perdê-lo;

•  Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação, criatividade;

•  Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo quando essas tarefas possam ser importantes, inovadoras;

•  A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE , nunca a responsabilidade PERANTE.

Por que delegar?
As razões para delegação não se relacionam apenas aos temas melhoria de performance ou administração do tempo, mas também com energização, motivação, treinamento, qualidade de atendimento a clientes etc.

Delega-se para:

•  Desenvolver aptidões específicas dos subordinados;

•  Treinar subordinados;

•  Motivar subordinados;

•  Aumentar o grau de iniciativa/energização dos subordinados;

•  Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;

•  Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;

•  Ter tempo para execução da atividade mais importante;

•  Aumentar o compartilhamento do conhecimento.

Causas mais comuns da não-delegação

Causadas pelas chefias

•  Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;

•  Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos;

•  Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelos subordinados

•  Não pedir delegação, não tomar a iniciativa de avocar a execução de tarefas novas;

•  Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos;

•  Incapacidade (técnica, psicológica etc), não ter habilitação ou competência para execução da tarefa solicitada; preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

Erros na delegação

•  Delegar o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados;

•  Delegar responsabilidade (o que ), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade;

•  Indefinição dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa, grau de autoridade;

•  Abdicação: Não quero ver mais isso . A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação;

•  Não definir previamente formas de controle. É preciso caracterizar o controle como uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado;

•  Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento;

•  Esperar que o subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).

Delegação eficiente

•  Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.;

•  Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível para responder perguntas;

•  Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que aconteceu;

•  Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa;

•  Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões;

•  Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa;

•  Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos.

Por último, se você acha que já delega suficientemente, proponha a si mesmo as seguintes questões:

•  Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a parar ?

•  Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

•  Recebe muitos telefonemas durante as férias?

•  Quando retorna das férias critica duramente o desempenho daquele que o substituiu, focando apenas os erros cometidos?

Se a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco.

Provavelmente estará!

*L.A. Costa Custa Junqueira é vice-presidente do Instituto MVC.