A Hollywood corporativa
No palco corporativo, circulam os mais diversos personagens. Conhecer o próprio papel e aprender a contracenar bem com todos os tipos é a arma mais eficaz para alavancar a carreira e obter o melhor resultado do trabalho em equipe

Por Simone Fernandes

No dia-a-dia das empresas, sem nem mesmo perceber, cada profissional representa um papel. Reunidos em equipes de trabalho, os personagens da Hollywood corporativa formam um elenco com comportamentos diferentes e às vezes antagônicos. Uns agem como Julia Roberts em Noiva em Fuga – a indecisão em pessoa. Outros assumem o lado Whoopi Goldberg em Mudança de Hábito – a personificação da inovação. A arte de conviver com as diferenças e se adaptar ao grupo é uma habilidade cada vez mais procurada pelas organizações. Essa é, afinal, a característica de comportamento que mais favorece a qualidade dos resultados de uma equipe de trabalho.

Sem tentar abrir mão da própria personalidade, como cultivar e construir bons relacionamentos? Como conviver (bem) com as diferenças? E com os inevitáveis conflitos? Essa é uma arte que exige auto-conhecimento e também a rápida identificação dos demais atores em cena. Para ajudar nessa tarefa, o consultor Eduardo Cupaiolo, autor do recém-lançado livro Contrate Preguiçosos , fez uma descrição dos personagens mais comuns no palco corporativo e simulou a convivência entre alguns tipos. Você vai se reconhecer nos atores e notar também que cada um dos colegas desempenha um ou mais papéis. O importante, ao final desse exercício bem-humorado, é que você se sinta mais hábil na arte da convivência e possa conduzir melhor sua carreira.

Maximus, o Gladiador – O personagem de Russell Crowe no filme Gladiador é considerado por Cupaiolo um líder de verdade. Pode até não ter o poder de fato ou de direito, mas enfrenta os desafios e encoraja quem estiver por perto. Há poucos meses, David Figueiredo, gerente jurídico e de controles internos do Banco De Lage Landen, do grupo holandês Rabobank, vivenciou um episódio profissional em que revelou o papel de Maximus, o gladiador. Um de seus colaboradores apresentou a proposta de mudar um procedimento interno do banco com o uso de ferramentas jurídicas inovadoras. A idéia traria mais agilidade, segurança e economia de recursos nas operações financeiras do banco. Só que exigiria também uma mudança de cultura e ele temia que houvesse resistências. “Era como mexer em time que está ganhando”, lembra Figueiredo.

Mesmo assim, convicto de que a mudança seria um aprimoramento importante, ele pediu a seu colaborador que aprofundasse e amadurecesse a proposta. Com todos os detalhes técnicos e projeções positivas em mãos, apresentaram a idéia em conjunto em uma reunião com os diretores. Como previsto, houve resistência do grupo e o projeto corria risco. Sem desanimar, Figueiredo mudou de tática e procurou caminhos alternativos. Um dos pontos fortes na habilidade da convivência construtiva é não bater de frente em diferenças e resistências. Os dois decidiram recomeçar a “venda da idéia” pelos funcionários em níveis hierárquicos que seriam mais beneficiados pela mudança proposta. Depois de conquistar aliados, Figueiredo trabalhou como em uma campanha eleitoral. “Fiz um corpo-a-corpo com cada diretor para ouvir, esclarecer as dúvidas e entender as possíveis preocupações e impactos nas áreas”, conta. Resultado: depois de 40 dias, o projeto foi aprovado por unanimidade. A idéia se mostrou realmente um sucesso e Figueiredo ganhou um prêmio do banco por empreendedorismo. “Comprei sem medo a responsabilidade, pois eu estava convencido de que tudo daria certo. Em vez de confrontar as intranqüilidades, passei a dar conforto a meus interlocutores”, descreve. Para explicar a facilidade com que transita entre as diferenças de comportamento, ele diz que – apesar de ser muito comunicativo e ter energia de sobra – aprendeu a ouvir mais do que falar. Outra característica importante, em sua opinião, é não deixar de compartilhar informações, as boas e as ruins, com todos os integrantes da equipe. E, finalmente, ele cita o que considera o mais importante: flexibilidade. Não se deve ter medo de ouvir, refletir, ceder e mudar de opinião. “Quem é inflexível, quebra”, ensina.

Duplas dinâmicas – Em um ambiente cada vez mais competitivo e complexo, muitas vezes as empresas têm sido postas diante da necessidade de reunir talentos díspares e formar equipes multidisciplinares. O que se objetiva é a excelência em resultados com a combinação dos pontos fortes de cada um, pois a complementaridade das capacidades é o melhor antídoto para resolver problemas. Mas nem sempre é o que acontece. É que as equipes costumam construir visões estereotipadas umas das outras. “Esse pessoal de Marketing é meio folgado, você não acha? Querem verba para anúncios e não vendem nada”, dizem os vendedores. “Esse pessoal de vendas fala, fala, mas é acomodado. Nem aproveitaram nossa campanha”, alardeiam profissionais de Marketing. Juntas, todas as áreas costumam achar estranhos os profissionais da Tecnologia da Informação (TI). “Uns nerds , não dão nem bom dia direito para a gente”, tacham todos. Na sua natural introspecção, o pessoal de TI só pensa: “Como essa gente toda fala e perde tempo”.

Quando os administradores de recursos humanos têm de colocar para trabalhar juntos, por exemplo, o personagem de Tom Cruise, em Top Gun , e Woody Allen – um diretor que já se tornou o personagem de si mesmo –, sabem que estão diante de um complexo desafio. Na opinião de Cupaiolo, à primeira vista essa dupla é como água e azeite: não se misturam. Mas, se as diferenças forem respeitadas e até admiradas, esses dois personagens podem ter uma relação tão produtiva como em Cyrano de Bergerac, em que as qualidades de um se tornam complementares às do outro.

Diferenças culturais – Enquanto explodem no mercado as operações de fusão e aquisição, os colaboradores das empresas se vêem, da noite para o dia, forçados a conviver no dia-a-dia de trabalho com antigos concorrentes – às vezes, até rivais. Além das diferenças de comportamento de cada ator na Hollywood corporativa, esses profissionais têm de assimilar também as diferenças das culturas organizacionais. Foi o que aconteceu, por exemplo, com o pessoal da fábrica de agroquímicos Milenia, em Londrina (PR). A empresa surgiu quando o grupo israelense Makhteshim Agan comprou duas plantas concorrentes: a Herbitécnica e a Defensa. Era preciso acabar com as antigas rivalidades e começar a construir uma cultura empresarial comum com base em três fatores: gestão participativa, foco em resultados e desenvolvimento pessoal.

Nós e os outros – O primeiro impulso de toda pessoa é ver o diferente como estranho – e ter a sensação imediata de que o outro está errado. “Somos muito espelhados. Aquilo que não é reflexo nos parece exótico”, explica o filósofo Mário Sérgio Cortella, professor da Pós-Graduação em Educação da PUC-SP. Cada um tem a si mesmo como referência e costuma achar que possui a exclusividade do bom senso: quem pensa diferente deve ser combatido – antes de ser ouvido. Cortella afirma que existem três passos básicos para uma convivência saudável com as diferenças. O primeiro é assumir uma atitude de humildade pedagógica . O diferente é apenas diferente, não errado. Em segundo, é preciso ter visão de alteridade . Para entender, é melhor pensar em espanhol do que em português. A palavra ‘nós' se refere a um grupo exclusivo, enquanto o ‘nosotros' é inclusivo, pois abrange ‘nós' e ‘eles' ao mesmo tempo. “Quem são os outros para nós? O mesmo que nós para eles, isto é, os outros”, argumenta. Ao discriminar, se dá o direito ao diferente de também discriminar. É preconceito de parte a parte. Foi exatamente o que descobriu Nicole Kidman no filme Os Outros . Ela e os filhos achavam que havia fantasmas na casa em que moravam, mas, para os fantasmas, as aparições medonhas eram Nicole e as crianças. O terceiro passo é a permeabilidade intereducativa: simultaneamente, cada pessoa ensina e aprende com o outro. Aceitar as diferenças, entretanto, não significa admitir as desigualdades. Homens e mulheres, por exemplo, são diferentes, mas não desiguais.

Ao tentar colocar em prática esses três conceitos, uma pessoa sai do território da intolerância e até mesmo da tolerância e segue na direção do acolhimento. “Tolerar é agüentar o outro. No máximo, autorizar que ele exista. Acolher é aceitar o outro como ele é porque tem o direito de ser assim”, conclui o filósofo.

Guia rápido da convivência – A habilidade de conviver com todo tipo de gente e a capacidade de adaptação ao grupo é uma competência profissional cada vez mais procurada pelas empresas. Por não ser uma característica comportamental muito comum, os métodos para desenvolvê-la começam a ser bastante procurados. Em seu livro mais recente, o consultor norte-americano Karl Albrecht apresenta o conceito de Inteligência Social – a sabedoria que resulta do aprendizado e da observação constante das relações humanas. Em sua opinião, fazem mal à convivência as atitudes que fazem o outro se sentir desvalorizado, inepto, intimidado, enfurecido, frustrado ou culpado. As atitudes mais saudáveis são as que deixam o outro se sentindo valorizado, capaz, amado, respeitado e apreciado. No livro, Albrecht aponta cinco habilidades que precisam ser estimuladas por quem deseja desenvolver a Inteligência Social e denomina o conjunto pela sigla S.P.A.C.E.: consciência da situação, presença, autenticidade, clareza e empatia.

Nos treinamentos de desenvolvimento interpessoal realizados pela Caliper do Brasil (PR), os consultores procuram atuar como facilitadores, mas quem tem de descobrir quais os problemas da interação entre as equipes são os próprios profissionais. “Não adianta chegar lá e dar sete dicas. Só com alguns meses de conversa é que o grupo consegue fazer descobertas e absorver o aprendizado”, defende George Brough, diretor da Caliper.

Não há mesmo uma receita de bolo para desenvolver a capacidade de convivência, na opinião de Gilberto Guimarães , diretor da consultoria BPI, de São Paulo. Até porque existem vários tipos de equipe. Em algumas, todos fazem a mesma coisa; em outras, cada um trabalha em tarefas bem diferentes. Há ainda aquelas em que existe a liderança situacional, como em uma sala de cirurgia. No momento da anestesia, o chefe é o anestesista. Depois, sai de cena para o cirurgião liderar. Mesmo sem fórmulas prontas, Guimarães volta a um ponto de consenso: auto-conhecimento e entendimento dos outros são fatores fundamentais para uma boa convivência. “Saber qual é o seu estilo e capacidades é essencial para interagir e conseguir se colocar no lugar do outro. Agir com empatia”, destaca. Claro, é preciso ter também uma boa dose de equilíbrio e maturidade. “Mas como alguém obriga o outro a ter maturidade?”, pergunta o consultor Ken O'Donnell, autor de Valores Humanos no Trabalho .

Só as pessoas com baixa auto-estima insistem em corrigir defeitos – os seus e os dos outros – em vez de desenvolver cada vez mais as próprias qualidades. “Não adianta querer mudar e deixar de ter defeitos. A pessoa tem é de focar nos seus pontos fortes”, recomenda Cecília Bergamini, professora da Faculdade de Administração da Fundação Getúlio Vargas (SP) e autora de Psicologia Aplicada à Administração de Empresas , que já está na quarta edição. É importante entender também, segundo ela, que não existe um jeito de ser perfeito ou melhor do que o dos outros. Quando um profissional se apossa desse nível de auto-conhecimento, aceita mais facilmente o comportamento dos colegas e se adapta.

Benditas controvérsias – O simples existir das diferenças entre as pessoas tem um lado bastante positivo. E isso precisa ser entendido e explorado em benefício do trabalho em equipe. O personagem de Tom Hanks em O Naufrágo , por exemplo, é o típico executivo bom planejador e comprometido. Mas já pensou se as empresas fossem dirigidas só por tipos iguais a ele? Se em nenhum momento houvesse um profissional com a energia explosiva e encorajadora de uma Dorie, a peixinha de Procurando Nemo ? A interação entre os diferentes personagens é que estimula a criatividade e a inovação dentro da Hoolywood corporativa.

As diferenças podem causar uma certa dose de tensão entre as pessoas e ser o motor de mudanças construtivas. Já o conflito agressivo nunca é saudável. Mas, se for inevitável, o mais importante é identificar as causas do desentendimento entre as pessoas. “Todo mundo tem seu lado visível, que é a personalidade e o comportamento. E o invisível, que são as motivações”, aponta Brough. A causa de uma atitude negativa pode ser a inveja. Ou então, alguma perda. Nesse caso, é raro se tratar de algo material. O mais comum é a perda de algo intangível, como prestígio, reconhecimento ou falta de acolhimento.

É importante descobrir como e por que surgiu o conflito, mas não importa saber quem tem razão. “No mercado de trabalho, o valor da razão é zero. Resolvido o conflito, a equipe deve voltar a funcionar e não cometer de novo o mesmo erro”, sustenta Guimarães. Talvez seja o caso de separar os contendores para normalizar o ambiente. No entanto, se houver um profissional a ser sacrificado, que seja o que se mostrou mais intolerante no palco corporativo. Albrecht sintetizou sua posição sobre o papel do conflito no relacionamento de equipes de trabalho. “Eu sou freqüentemente a favor da controvérsia, mas raramente a favor do conflito”.

Conheça os personagens da Hollywood corporativa