Protecionismo às avessas

O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro não só mantém a indústria de software brasileira à margem de qualquer incentivo como faz licitações em que só as multinacionais vencem

por Eugênio Esber

Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens está convicto de que a Datasul se tornará líder na América Latina em fornecimento de softwares de gestão empresarial para médias empresas. Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens está cedendo ao exagero. Afinal, enfrenta peixes graúdos como a alemã SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas convém não subestimar a determinação deste engenheiro que começou na Datasul como estagiário, em 1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de R$ 245 milhões em 2003, a Datasul começa a colher os resultados de sua aposta nos mercados da Argentina e do México. Steffens quer avançar em direção aos EUA, mas acha que o ambiente no Brasil poderia, ao menos, não atrapalhar. Confira.

O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comércio mundial?
Vejo um grande obstáculo, no plano interno, que é a carga tributária. Reduzir impostos seria a saída para que se conseguisse alcançar um volume maior de produção, ter um preço mais competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de alguns setores da indústria está estourada – tanto que o pessoal está começando a deixar de exportar para atender ao mercado interno. É o momento de investir para ampliar a produção. Mas se você quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilhão, precisará investir quase R$ 300 milhões somente em impostos.

A reforma tributária do governo não funcionou?
Não. Um bom sistema tributário tem de ter três características. Em primeiro lugar, precisa ser simples, e o nosso modelo é um dos mais complicados do mundo. Para você ter uma idéia, 5% do PIB é gasto não com o imposto em si, mas com a apuração do imposto, isto é, a estrutura de arrecadação montada pelo governo e a estrutura administrativa e contábil que as empresas são obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributário tem de ser justo, com todos pagando na sua devida proporção – e a gente sabe que a informalidade no Brasil é muito grande e tem crescido bastante nos últimos anos. Por último, o ideal é que tenhamos um modelo fácil de fiscalizar e, portanto, de difícil sonegação, mas não é o que acontece. Veja que a nossa legislação tributária não atende a nenhuma destas premissas e isso diminui bastante nossa competitividade lá fora.

Em que país o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributário moderno e eficaz?
Deveríamos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que já foi reconhecido mundialmente como bom é o imposto sobre valor agregado, que é utilizado pela União Européia e por países como o México (os Estados Unidos não usam). É basicamente um imposto que incide sobre a agregação de valor que as empresas têm. As pessoas confundem um pouco o IVA com ICMS e IPI, mas são impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre a circulação da mercadoria. Já o IVA é calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. É um imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo só recebe alguma coisa quando a empresa comprar alguma coisa por um preço X, agregar valor e vender por um valor mais alto. Além de mais simples e justo, há uma outra vantagem do IVA. É que se torna desnecessário ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar circulando de um lado para outro – o que vai interessar é o momento em que há um pagamento, uma circulação de dinheiro entre uma empresa e outra.

Além do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. É um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda. Também é interessante o imposto sobre transferências e heranças, que nos EUA chega a níveis altíssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal é altruísta, doa somas consideráveis para todas aquelas fundações que existem lá. Eles não são muito mais bonzinhos que a gente, não. Eles fazem isso porque, já que terão de dar para o governo, preferem abrir uma fundação e investir em caridade. São alguns exemplos de impostos que estou citando. Mas acho que, no geral, não devemos ter mais do que cinco impostos.

Estados Unidos ou União Européia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a União Européia como os Estados Unidos são mercados grandes demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as partes para conseguir concessões. Isso é estratégia de negociação. Por razões históricas e por influência política, a tendência é favorável aos Estados Unidos. Agora, quando você fala em complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a União Européia. Veja que não faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que são grandes produtores. Já para a União Européia, faz sentido. Idem em relação a minérios e a outros recursos naturais que ainda são abundantes nos EUA, mas na Europa estão de certa forma esgotados. E, por outro lado, a Europa é muito forte na indústria de máquinas e equipamentos, que é algo de que o Brasil precisa muito, até para modernizar o seu parque fabril. Há dois fatores que me fazem pensar que conseguiremos algumas concessões primeiro com a Europa: a insatisfação do contribuinte europeu com o custo dos subsídios agrícolas e um sentimento mais socialista que eles têm de achar que, se não cederem em alguma coisa, os países subdesenvolvidos não vão crescer. Nos Estados Unidos, não. Lá o que vale ainda é o dinheiro.

Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram resultados frustrantes. Como convencê-las de que, desta vez, os investimentos oferecerão retorno?
Um dos problemas daquela época, e de hoje ainda, é que em certos casos os próprios clientes compram uma solução de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questão é: a empresa espera o quê? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o giro do estoque? Se isso não está claro desde o início, quando chega o fim da implantação do software você não sabe claramente se atingiu os objetivos ou não. Com exceção das grandes empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes não faziam isso. Ao fim da implantação, até havia resultados – mas isso acabava não ficando claro para os executivos e acionistas. Hoje, essa situação já mudou. Na hora da compra, o executivo está deixando mais claro que resultado ele espera daquela solução. Outra mudança é que as empresas estão se dando conta de que ao implantar um novo software precisam estar preocupadas com sistemas, processos e pessoas.

Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantação de um ERP (NR: Enterprise Resources Planing, software de gestão empresarial que faz com que os vários departamentos de uma empresa “conversem” entre si). De nada adianta o cliente instalar um novo ERP se não treinar devidamente os funcionários, se não motivá-los e se não revisar os processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatizá-los de qualquer jeito, a única mudança é que vou aumentar a velocidade com que eu faço as coisas de forma errada.

Mas não cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnóstico e, em casos extremos, até desaconselhar o investimento?
Sim e não. Depende muito do que o cliente comprou de você. E aí entramos na parte das pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que está comprando um novo sistema de gestão espera reformular os processos e melhorá-los, mas as pessoas que estão subordinadas a ele não querem. Nessas situações, o fornecedor acaba não conseguindo os resultados porque não consegue mudar as pessoas que estão dentro da organização.Qualquer implementação de mudanças numa empresa acaba revelando a existência de três grupos. Você tem as pessoas que realmente aceitam, motivam-se e vão em frente. Existe, também, um grande grupo de pessoas que, digamos assim, vai atrás dos outros. E, por fim, há um grupo extremamente resistente. Cabe à alta administração fazer aquelas pessoas que puxam a mudança influenciar as que resistem. Em certas situações, é o caso até de demitir as pessoas mais resistentes, o que nem sempre ocorre.

O líder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questão para um gerente de TI?
Realmente, há alguns anos, a escolha de um sistema de gestão era liderada pela área de TI. Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda não estão “educados” em relação à TI. Em parte, a responsabilidade é das empresas de tecnologia, que precisam começar a entender um pouco melhor os problemas e os processos dos clientes e a usar uma linguagem mais simples. Mas às vezes o problema com o gestor não é nem o desconhecimento de uma ferramenta de informática e sim o desconhecimento de uma técnica de gestão. Veja o caso do MRP, que significa Material Requirements Planning e basicamente é o que permite à empresa programar a sua produção, com base em sua carteira de pedidos. É uma coisa dos anos 60! Isso é uma técnica de gestão, não é uma ferramenta de TI. O mesmo posso dizer a respeito do Balanced Scorecard. O BSC é uma técnica para o gestor definir as métricas da empresa e como ela será gerenciada por meio dessas métricas. Eu posso fazer isso em papel, mas é lógico que é melhor fazer no computador. Só que quando eu vou vender software para BSC eu tenho de explicar para o executivo o que é BSC. O problema é que os executivos às vezes não conhecem esses conceitos. O pior de tudo é que essas coisas não são ensinadas nas escolas. E até mesmo nos MBAs, muito dessas coisas que eu mencionei agora não são ensinadas. Há exceções, é claro. Mas o grande conjunto de escolas recém está começando a falar nisso. Ainda ficam ensinando lá Taylor, Fayol. As universidades brasileiras não estão formando gestores para usar essas novas ferramentas.

Que nota merecem nossas escolas de administração?
Daria um 6 ou 7.

Certa vez, o fundador da Datasul, Miguel Abuhab, criticou a postura do governo brasileiro de não privilegiar o software nacional em suas compras. Isso é sustentável nas relações de comércio com outros países?
O governo americano privilegia o software americano, assim como o armamento de lá, em suas compras. Isso não é alguma coisa que os outros países não façam, nem é considerado ilegal, embora sujeito a certas regras. O que eu vejo nas compras do governo brasileiro é que não são dadas sequer condições de igualdade para que as empresas nacionais possam competir. São fixados critérios e restrições técnicas que acabam sempre privilegiando as empresas multinacionais. O Banco Central, por exemplo, fez uma licitação para a compra de um sistema de gestão, um ERP, e uma das exigências que colocou no edital é que esse sistema tem de rodar em cima de DB2, da IBM. Por quê? Na verdade, podia ser DB2, assim como podia ser Oracle ou Microsoft. Mas não: tem de ser DB2. Isso acaba privilegiando a SAP, a JD Edwards... E uma coisa parecida está acontecendo agora com o BNDES, que está em um processo de escolha no qual a gente está começando a perceber que há alguns indicativos... não sei se intencionais, ou se por algum cara de TI lá de dentro que quer alguma coisa que lhe agrade. Não é nem questão de privilegiar a indústria nacional, como Datasul, Microsiga ou Logocenter. A gente quer é concorrer em igualdade. Pergunta a essas empresas quantos clientes de governo elas têm. A resposta é: nenhum.

Quais as chances do Brasil no mercado mundial de software?
O mercado interno brasileiro é de cerca de US$ 7 bilhões. Então, mercado, no Brasil, tem. E boa parte desse software é fabricado aqui dentro, mesmo. Eu já estive em outros lugares do mundo, e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao que é feito no resto do mundo. Nossos problemas para avançar no mercado mundial são dois. Um deles é que somos poucos vendedores lá fora. O outro é que não há nenhum benefício para a indústria nacional de software. Inclusive, em algumas situações de competição, eu tenho mais impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil. É um subsídio ao contrário.

E a atuação do BNDES para apoiar o setor?
A Datasul nunca conseguiu empréstimo do BNDES. A gente já tentou várias vezes e nunca conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES não tem uma linha de crédito eficiente para software. Nem para a gente, isto é, os produtores de software, nem para financiar alguma empresa que queira comprar da Datasul ou de outro produtor de software. Se você quer comprar uma máquina para automatizar a sua empresa, você até acha uma linha de crédito do BNDES. Agora, se você quiser comprar um software de gestão para melhorar o desempenho, aí você não acha. Não só no BNDES, mas em outros bancos também. Lá na Europa, por exemplo, nós sabemos que o Deutsche Bank ajuda a SAP (produtora de software com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os clientes. Isso, aqui no Brasil, você não consegue.

* Leia a íntegra da reportagem no site da Revista Amanhã.