Faça a coisa certa


Os “vetores” estão longe de ser a resposta definitiva para quem deseja aprimorar seu poder de influência e mobilização. Mas há uma importante mensagem embutida na tese de Gardner que pode ser aplicada a todas as situações: para surtir efeito, as mensagens da mudança precisam ser planejadas, estudadas e – o mais importante – comunicadas com primazia. “Silenciosamente, os líderes sempre elaboram uma estratégia para expor suas idéias da maneira mais eficiente”, garante Giancarlo Medeiros Pereira, professor do Gestão em Mudança Organizacional do MBA Unisinos e autor do livro Persuasão (Editora Diferenciar, 104 páginas). Assim, acrescenta ele, elas conseguem ter uma noção clara das resistências que poderão surgir e das abordagens que tendem a funcionar melhor. “Para isso, é importante pesquisar com antecedência o perfil dos ouvintes”, alerta Pereira. Por exemplo: se o discurso for dirigido a um público predominantemente pragmático e calculista, deve-se priorizar argumentos baseados em números, fatos e estatísticas. Para um grupo mais humanista, não podem faltar metáforas, histórias e outros apelos subjetivos.

Em sua pesquisa, Gardner reconhece a importância de se adaptar o discurso aos gostos da platéia. Conforme a situação, diz ele, alguns “vetores” podem ser mais eficientes do que outros. No caso de líderes empresariais, sindicais e professores – que comandam grupos intelectualmente homogêneos – vale a pena investir nos vetores “Razão”, “Pesquisa” e, especialmente, “Redescrição”. “A habilidade de transmitir informações de várias maneiras diferentes é essencial para dialogar com as múltiplas linguagens do cérebro e causar uma mudança duradoura”, prega Gardner. Para os especialistas em persuasão, porém, isso não chega a ser novidade. “Contar histórias, utilizar metáforas, fazer exercícios lógicos são ferramentas comuns e poderosas do bom comunicador”, observa Nelson Spritzer, da Dolphin Tech.

De qualquer forma, não é preciso ir muito longe para encontrar líderes que, mesmo sem saber, aplicam na prática os “vetores de mudança” de Gardner. Um exemplo é Eero Leo Jokiaho, diretor industrial da Motosserras Stihl, de São Leopoldo (RS). Em 1987, quando ele assumiu o cargo, a unidade brasileira era uma das mais ineficientes do grupo alemão. Para piorar, a política de substituição de importações baixada pelo governo federal na época inviabilizava qualquer investimento em maquinário ou modernização. “Um equipamento de tornearia, aqui, chegava a custar dez vezes mais do que na Europa”, lembra o executivo. Em outras palavras, a única alternativa da Stihl para reduzir custos e se tornar novamente competitiva era investir nos próprios empregados. “Precisávamos mostrar que eles também eram responsáveis pelo negócio”, recorda Jokiaho. A nova postura representava uma mudança radical no estilo de vida da companhia. Os funcionários teriam de trabalhar em equipes, tomar cada vez mais decisões e arcar com novas responsabilidades. Para convencê-los a aceitar a novidade, Jokiaho reuniu todos em uma conferência. Após explicar o motivo do encontro (o vetor da “Razão”), o executivo pediu para um dos operários subir ao palco e descrever sua função na empresa – estabelecendo, assim, um ponto de identificação com o público (“Ressonância”). “Durante um bom tempo, ele explicou que trabalhava na fundição, ao lado da injetora, tudo nos mínimos detalhes”, relata. Terminada a sabatina, Jokiaho chamou o diretor-geral da Stihl ao palco e perguntou se ele havia entendido o relato do operário. O diretor respondeu que não – e que até desconhecia os detalhes mais técnicos descritos pelo funcionário. “Foi uma maneira diferente de dizer (“Redescrição”) que os verdadeiros experts da fábrica eram os funcionários, e não os diretores”, conclui Jokiaho.

Se a iniciativa inusitada de Jokiaho gerou bons resultados, foi por um único motivo: as pessoas raramente mudam de atitude ou comportamento com base em uma análise lógica da situação. “Se eu tivesse me sentado lá na frente e apenas falado que precisávamos de uma nova postura, ninguém me daria ouvidos”, confessa Johiako. De fato, um dos mais respeitados especialistas em mudanças organizacionais do mundo, o norte-americano John Kotter recomenda que as abordagens de persuasão tentem mexer no lado afetivo das pessoas. “As organizações bem-sucedidas mostram de uma forma irresistível quais são os problemas e como eles devem ser solucionados. As emoções suscitadas atenuam os sentimentos inibidores e impulsionam as ações desejadas”, esmiúça Kotter no livro O Coração da Mudança – Transformando Empresas com a Força das Emoções (Campus, 202 páginas). Segundo Kotter, a maioria dos processos de transformação fracassa justamente porque as empresas levam os funcionários a “ver” determinada situação de maneira diferente, quando o correto seria fazê-los “sentir” a mudança. Daí a importância de se estabelecer uma conexão afetiva com os interlocutores – ou “Ressonância”, como prefere Gardner.

Há de se distinguir, ainda, as diferenças entre mudar e manipular pessoas. A ciência da persuasão está longe de oferecer meios de se controlar a mente humana. É certo que as diversas técnicas de influência, incluindo os sete vetores de Gardner, funcionam melhor quando utilizadas discretamente, sem que os demais percebam. Mesmo assim, elas servem apenas para estimular o cérebro dos indivíduos a processar informações de formas distintas. A decisão de aceitar ou não esses estímulos não pode ser comandada. “Ninguém passa por uma mudança importante de forma involuntária”, ressalta a consultora Rosália Schwartz, especialista em alta performance mental e estudiosa da linguagem hipnótica. O máximo que os manipuladores conseguem provocar são mudanças momentâneas de opinião ou de atitude. Mas dificilmente se pode alterar o comportamento dos outros de forma definitiva. Pelo contrário. “Tentar manipular as pessoas é dar um tiro no próprio pé”, garante Howard Gardner.

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