Os erros cruciais do business plan
Como o planejamento equivocado pode levar à perda de uma
boa oportunidade ou causar o fracasso de um empreendimento

Com reportagem de Conrado Esber

No Estado de São Paulo, quase um terço das empresas fecham as portas antes de completar o primeiro ano. Segundo dados coletados pelo observatório de pequenas empresas do Sebrae-SP, a principal causa para essa quebradeira é a falta de um planejamento prévio – aquilo que tecnicamente os especialistas chamam de business plan , ou plano de negócio. Conclusão: o business plan é um ótimo começo para qualquer negócio, certo? Nem sempre. Se não for feito baseado em estudos, pesquisas e testes, o business plan pode se transformar num mero documento sem serventia, condenado a ficar esquecido no fundo de uma gaveta. Ou, dependendo da magnitude dos equívocos, o plano de negócios pode conduzir ao fracasso do empreendimento e à perda do capital investido.

Quando um empreendedor identifica uma oportunidade de negócios, surge a necessidade de colocar a idéia no papel. Esse documento, que pode ter algumas poucas folhas ou ser um calhamaço, é o business plan . É por ele que deve começar, e porventura terminar, o sonho de qualquer novo empreendimento. É o documento que dará cara de negócio àquilo que, até então, não passa de uma idéia. Não existe um caminho único para se construir um sólido plano de negócios. Mas, ao consultar um time de especialistas no assunto, identificamos que os erros cometidos durante esse processo se aplicam à maioria dos casos – e compõem uma espécie de manual do que não se deve fazer.

Autor do livro Planos de Negócios Que Dão Certo , o professor José Dornelas faz uma boa síntese desse antimanual. Os erros cruciais são três, segundo ele. “O primeiro erro é você contar com pessoas que não entendem de implementação de negócios, porque nesse caso não adianta ter um plano perfeito”, afirma Dornelas. “O segundo erro é começar a implementação de um plano que já está desatualizado”. E a terceira mancada, arremata, é colocar em prática um plano malfeito, com premissas inadequadas para a realidade do mercado.

As premissas, eis a questão. Ninguém deve investir capital em um negócio novo sem antes responder a questões elementares. Algumas delas: Quanto será necessário investir? Em quanto tempo o investimento dará retorno? Quais riscos o empreendedor está correndo? Quais são os pontos fortes e as fraquezas do projeto?

E, antes de pensar em gastar uma fortuna com a contratação de experts que vão dar essas respostas iniciais, uma boa notícia: não há ninguém melhor do que o próprio empreendedor para ir a campo e suar a camisa na caça a essas informações. “Não adianta pensar que basta contratar um profissional para fazer um plano maravilhoso, todo encadernadinho. Muito esforço e transpiração vão fazer com que o empreendedor aprenda, porque tem coisas que só se enxerga quando se vive a realidade. Ter uma orientação é importante, mas fazer o plano e vivenciar a situação é papel do empreendedor”, cobra Sérgio Diniz, consultor do Sebrae-SP.

Em linha com essa visão, Dornelas sustenta que os consultores devem entrar em cena somente em um segundo momento. “Especialistas podem ajudar. Geralmente, essas pessoas são mais críticas, porque têm uma visão externa. Não é nem pelo conhecimento, porque o empreendedor é quem deve conhecer o próprio negócio mais do que ninguém, mas essa visão crítica é importante para ajudá-lo a perceber se ele está esquecendo alguma premissa importante na avaliação do empreendimento”, analisa. Talvez a maior contribuição de uma consultoria seja oferecer uma visão racional sobre o projeto. “O idealizador do negócio pode forçar a barra no próprio plano. Infelizmente, mesmo fazendo o business plan , alguns tendem a um otimismo exagerado, o que é natural para o empreendedor. Afinal, ele está apaixonado pela idéia”, diz Dornelas.

Para evitar a criação de um plano delirante, é preciso seguir alguns passos fundamentais. O primeiro deles é buscar informações, pesquisar muito – a partir daquelas fontes que estão acessíveis. Vasculhar a internet, conferir feiras e publicações são providências simples capazes de trazer um conhecimento mais sólido sobre o mercado que o produto ou serviço pretende atingir. Ir a campo é o segundo passo, que é tão ou mais importante que o primeiro e se desdobra em várias etapas. Visitar a concorrência, por exemplo, ajudará a conhecer melhor o perfil da futura clientela. Ao descobrir lacunas no serviço prestado pelo concorrente, o empreendedor poderá estabelecer com mais clareza diferenciais em relação ao que já existe no mercado. Conversar com fornecedores também é uma ótima pedida, pois eles possuem um grande conhecimento sobre o negócio e podem dar dicas muito úteis para eliminar os aspectos mais subjetivos do plano. A partir desse embasamento, o empreendedor poderá validar – ou derrubar – as premissas que havia estabelecido originalmente. “A cadeia de fornecimento é motivo de problemas freqüentes”, detecta Diniz, do Sebrae paulista. “Eu abro o negócio e vou procurar o fornecedor. Só que ele me diz que minha primeira compra precisa ser à vista e deve ter uma quantidade mínima. E isso eu deveria saber antes de executar o plano”, exemplifica.

No extremo oposto da cadeia, onde está sua majestade, o cliente, há uma armadilha muito comum para empreendedores novatos. “Não dá para começar um negócio imaginando, por exemplo, vender para um único cliente. Alguém que responda por metade das compras pode colocar a empresa em uma situação vulnerável”. Caso aconteça uma inadimplência, ela quebra, pois não tem fluxo de caixa suficiente para enfrentar uma situação de inadimplência desse porte.

Embora surpresas sempre possam ocorrer, o plano de negócios existe justamente para tentar preveni-las. Para isso, existem os planos de contingência. Imagine um negócio baseado em importação, por exemplo. Se o dólar está baixo e por qualquer motivo vier a explodir, o empreendedor já deveria ter em mãos uma estratégia previamente elaborada para enfrentar a nova situação. “Se estiver abrindo uma loja de perfumes importados, a valorização do dólar poderá impactar o negócio. Com um plano B já pronto, caso isso aconteça, será possível, por exemplo, oferecer ao público uma alternativa de produto nacional”, aconselha Diniz

Plano para dez anos
Ao contrário do que muita gente pensa, o business plan não é um documento que serve apenas para a estruturação inicial do negócio. Empresas e operações que já estão estabelecidas no mercado também seguem planos de negócios, que são revisados periodicamente. “ O business plan é algo dinâmico. É nele que traçamos e monitoramos os objetivos, o tempo que se vai levar para atingir um objetivo. É ali que consideramos todos os obstáculos a serem transpostos e todas as relações que envolvem o negócio”, diz Telmo Magadan, presidente da Ventos do Sul Energia, administradora do Parque Eólico de Osório, um dos maiores do mundo. O processo de realimentação, de feedback , é fundamental. Por isso, o plano deve ser permanentemente ajustado”, assinala Magadan.

Ajustar com freqüência o business plan não significa que se deva trabalhar com ênfase apenas em visões de curto prazo. Ao contrário: embora submetido a mudanças constantes, o plano deve ter, desde sua concepção, um horizonte de longo prazo. “Em primeiro lugar, um business plan deve considerar um horizonte de dez anos”, aconselha Alexandre Malucelli, presidente da J. Malucelli Seguradora, do Paraná. Futurologia? Malucelli admite que sim. “Prever alguma coisa em qualquer lugar do mundo já é difícil; no Brasil, é ainda pior”, diz. Por isso mesmo é que a seguradora, integrante do grupo J. Malucelli, revisa invariavelmente suas projeções e expectativas – mesmo já tendo a expertise de quem atua há 18 anos nesse segmento. “Estamos em constante alerta. Neste momento, pensamos em uma grande mudança no fluxo operacional”, antecipa o executivo.

O olhar do investidor
Uma questão que literalmente vale milhões de reais é: o que seduz um investidor e o convence a bancar um plano de negócio? Demonstrar que há um mercado em crescimento, mas mal atendido ou carente de soluções inovadoras é um bom começo. Isso só terá efeito, contudo, caso o business plan ofereça uma solução viável e lucrativa para transformar essa lacuna em uma oportunidade. Uma vez verificada a viabilidade da alternativa proposta, o olhar clínico do investidor se dirige para uma questão muito prática. Ele quer saber se a equipe envolvida no negócio está preparada para executar aquele plano – eis o outro pilar sobre o qual deve se sustentar um bom business plan .

Pesa, aí, o grau de experiência das pessoas que estarão capitaneando o projeto. “A equipe envolvida com a elaboração do business plan tem de ser composta por no mínimo três funções”, aponta Malucelli. Na fórmula considerada ideal pelo executivo, há um grupo responsável pelas definições estratégicas: qual será o foco do negócio, quais as metas de crescimento a serem atingidas e demais variáveis. Outra equipe cuida da parte formal, reunindo advogados que analisam com lupa todos os aspectos legais que envolvem o negócio direta ou indiretamente. Por fim, o elenco se completa com um time hábil o suficiente para estruturar a parte econômico-financeira – é justamente aí que muitos planos de negócio aparentemente promissores são descartados por potenciais investidores.

“Ao analisar a viabilidade econômica do negócio, o investidor quer ter certeza de que não perderá de vista o dinheiro aplicado”, afirma Dornelas. Malucelli considera “desestimulante” para um investidor a constatação de que o plano que lhe foi apresentado peca justamente na modelagem financeira. “Com a economia globalizada, existem muitas possibilidades de investimentos. Esse é o ponto crucial na avaliação inicial por parte do investidor.”

Risco zero é impossível em qualquer negócio. Mas do ponto de vista do investidor, um plano realista praticamente anulará a possibilidade de um retumbante fracasso. Para André Burger, um dos sócios da Fama Private Equity, um business plan se impõe por seu realismo, aliado a uma boa estruturação financeira. “As maiores falhas nos planos de negócios estão relacionadas à parte financeira, ao dimensionamento do mercado e das necessidades de capital”, critica Burger, ex-diretor da CRP Participações, um dos mais tradicionais fundos de investimento do Brasil.

Quando a oportunidade está claramente delineada, torna-se possível conseguir não só o aporte financeiro como também a expertise do investidor. A Ventos do Sul procurou trazer para o negócio grupos que poderiam agregar experiência à execução da idéia. “O realismo nesse processo é muito importante, para que não se crie uma fantasia, algo que não irá avançar”, reforça Magadan. No caso da Ventos do Sul, o realismo em questão envolvia a participação de um parceiro com a experiência do grupo Eleknor, que já operou a implantação de mais 1,5 mil megawatts na Europa. O executivo lembra que a Eletrobrás habilitou, no programa de incentivo a fontes alternativas de energia, um total de 1,4 mil megawatts. Desse valor, apenas 200 megawatts saíram do papel, dos quais 150 pela Ventos do Sul. “Os demais 1,2 mil megawatts não se concretizaram e as empresas tinham os mesmos contratos que nós temos e os mesmos ventos, inclusive. Por que não aconteceu? Por que nós conseguimos? Esta é a questão”, provoca Magadan. A resposta, ele mesmo dá: o realismo do business plan.

Ingredientes que fazem diferença

Um business plan bem-feito deve:

• Ter foco. Não mirar objetivos e interesses difusos, amplos demais. A estratégia do negócio precisa estar bem definida;
• Ser analisado com frieza por pessoas que não estejam envolvidas com a concepção do plano;
• Evitar o superdimensionamento do negócio, tomando cuidado para não estimar o mercado acima do tamanho que realmente tem. É mais fácil tomar medidas para crescer do que para encolher. Então, é interessante iniciar o negócio sendo mais realista ou até conservador;
• Levantar alternativas de fornecedores, além daqueles avaliados inicialmente como os principais;
• Fugir ao erro de planejar o empreendimento baseado na demanda de um ou dois grandes clientes;
• Projetar os possíveis cenários: um conservador, um realista e um otimista;
• Considerar as questões locais, nacionais e internacionais que poderão, de alguma maneira, causar impacto no empreendimento;
• Prever um plano de contingência capaz de apontar saídas emergenciais.