Quando se tem algo a dizer
Críticas podem atuar positiva ou negativamente dentro de uma equipe. Reconheça essa linha tênue

Texto: Francisco Mattar Botelho
Reportagem: Simone Fernandes e Marco Ribeiro

Recentemente, o empresário João Farina Neto foi obrigado a tomar uma decisão difícil. Presidente da Todeschini, uma das maiores fabricantes de móveis da serra gaúcha, Farina mandou 16 funcionários para a rua de uma só vez. A medida teve um propósito declarado: afastar os “reclamões”, aquelas pessoas que distribuíam críticas anonimamente pelos corredores da empresa, muitas vezes alimentando intrigas e colocando a sinergia da equipe em risco. As demissões, porém, causaram um tenso desconforto nos demais empregados da Todeschini – que sempre foi conhecida pela baixa rotatividade e por um clima organizacional impecável. Seria um recado subliminar de que as críticas não seriam mais aceitas? Para evitar mal-entendidos, Farina agiu rápido. Convocou uma reunião geral e explicou que, na verdade, a medida fora tomada para preservar a boa convivência entre os funcionários. E aproveitou para reiterar uma regra: todas as críticas seriam bem-vindas, desde que feitas pelos canais formais instituídos na Todeschini. “Os demitidos eram aqueles que vinham fazendo críticas fora desses canais. Para evitar que o hábito de ‘falar por debaixo dos panos' se disseminasse e afetasse o andamento dos trabalhos, colocamos todos na rua”, conta o empresário.

Recorrer à demissão para solucionar esse problema pode parecer exagero aos olhos de muita gente. Mas os fatos comprovam que o presidente da Todeschini utilizou uma medida adequada. O poder das críticas, quando fora de controle, adquire um potencial imensamente destrutivo. Funcionários ou gerentes que utilizam os corredores para desafogar as mágoas abrem espaço para intrigas, boatos e até conflitos que podem arruinar carreiras e empresas. São verdadeiras sementes da discórdia. Como se sabe, as pessoas tendem a retransmitir o que ouvem, muitas vezes com pitadas exageradas de emotividade. Cortar o mal pela raiz é uma decisão dura, porém necessária – ainda que isso signifique eliminar todo o clube da fofoca. “Quando os mecanismos formais de feedback não são utilizados, as chamadas ‘zonas de sombra' se multiplicam. Ou seja, muitas coisas acontecem, mas não são ditas. Isso contamina o ambiente de qualquer organização”, adverte José Schemidt, gerente de recursos humanos da Unidade Six, braço de processamento de xisto da Petrobras no Paraná.

Evidentemente, manter o poder das críticas sob controle não significa sujeitar a equipe a um regime de silêncio. Até porque não são apenas funcionários “reclamões” que ameaçam a paz do ambiente de trabalho. Chefes autoritários, que não sabem separar crítica de truculência, também são altamente nocivos. Em ambos os casos, o problema surge quando as reclamações são feitas apenas para “desabafar” – hábito que, na verdade, só aumenta o estresse dos demais colegas. O remédio para esse mal é criar um método capaz de processar as críticas formalmente. Quem tiver algo a dizer poderá contribuir (e muito) para o crescimento de uma empresa e dos profissionais que a integram. “Se você fizer uma avaliação construtiva e com um enfoque positivo, ela também será recebida da maneira positiva”, sustenta o diretor de novos negócios do Citibank, Rogério Vargas, que é considerado por colegas um expert na arte de dar e receber feedback .

A fábrica de revestimentos cerâmicos Cecrisa, de Criciúma (SC), deu início, em abril deste ano, a um programa de gestão de competências que abrange um sistema formal de feedback. Inicialmente, estão sendo definidas as competências de cada um dos quase dois mil trabalhadores da empresa. Simples: depois de estabelecer objetivamente as metas que cada um tem a cumprir, torna-se mais fácil afirmar se alguém desempenhou bem a sua função ou não. Simultaneamente, um grupo de 103 gerentes e supervisores está sendo treinado para dar e receber críticas. “A melhora tem de começar pelas chefias”, explica Elena Medeiros, supervisora de desenvolvimento de pessoas da Cecrisa. Logo depois, serão treinados também todos os outros funcionários da companhia. A última fase do programa será a implantação de um concurso permanente de idéias premiadas. Melhorias sugeridas pelos funcionários (e implantadas com sucesso) receberão recompensas polpudas.

Outro método que vem sendo utilizado com sucesso nas empresas é o dos “Seis Chapéus”. Criado no final dos anos 80 por Edward de Bono, um dos “papas” da inovação, o sistema parte do princípio de que as pessoas têm seis tipos de pensamentos. Pois bem, o que Bono sugere é que se crie um código, no qual cada um desses pensamentos é representado por uma cor – o julgamento crítico, por exemplo, é normalmente simbolizado pelo amarelo. Nas reuniões de avaliação, essas cores são utilizadas para instituir, formalmente, o tipo de avaliação que está sendo feita. Os próprios encontros passam a ser divididos em seis momentos, cada um dedicado a um “chapéu” diferente. Isso permite que os funcionários expressem todas as formas de pensamento sem constrangimento. “Nas empresas em que eu pratiquei essa técnica, os resultados foram muito produtivos. Não houve mal-estar”, conta o consultor Márcio Zenker, professor do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (Insadi).

Logicamente, esses métodos não impedem que chefes e colegas de trabalho distribuam críticas longe dos canais instituídos. Mas qual o jeito “certo” de criticar e ser criticado? Antes de tudo, é preciso entender que a crítica é um processo desconfortável por natureza. O profissional dificilmente vai dar graças a Deus por ter de lidar com essa situação. Criticar significa expor defeitos que, muitas vezes, as pessoas se esforçam para ocultar. “Geralmente somos rápidos em apontar os erros dos outros – e lentos em reconhecer seus acertos”, acrescenta o norte-americano Richard L. Williams, autor de Preciso Saber se Estou Indo bem! , recém-lançado no Brasil pela editora Sextante. Não por acaso, a palavra “crítica” está impregnada de sentidos negativos: evoca fofocas, brigas ou até perspectivas de demissão. Afinal, é justamente isso que passa pela cabeça das pessoas que ouvem poucas e boas. Para evitar essa reação destrutiva, Williams recomenda que o ato de criticar também inclua aspectos positivos, como o elogio a um trabalho bem-feito. Num ambiente em que não há reconhecimento, alerta ele, qualquer tipo de motivação se esvai. “O feedback é o que determina como as pessoas pensam, como se sentem, como reagem aos outros e como elas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.”

É bom lembrar: fazer uma crítica “positiva” não significa sair puxando o saco de todo mundo. Antes de tudo, é preciso separar o lado afetivo do profissional. Muitos chefes esquecem dessa regrinha básica. Quando têm afinidade com o funcionário, por exemplo, ficam cheios de dedos na hora de questionar suas atitudes – e exageram na agressividade quando o interlocutor lhes é antipático. “O feedback só funciona no momento em que a razão sobe e a emoção desce”, sustenta Gino Oyamada, vice-presidente da Fesa Global Recruiters, especializada em contratação de executivos para altos cargos de chefia.

O fluxo saudável de críticas tem de começar do alto da hierarquia. Cabe aos chefes dar o bom exemplo. Não há estresse, excesso de trabalho ou falta de tempo que os exima dessa tarefa. Para realizá-la de forma eficiente, claro, é preciso uma boa dose de talento e empatia. Segundo Clarice Costa, presidente da regional gaúcha da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS), os executivos brasileiros ainda têm muita dificuldade nesse ponto. “O líder precisa aprender a lidar com a psicologia dos subordinados e dar retorno positivo a sua equipe”, recomenda. O problema é que as escolas de administração ainda colocam pouca ênfase no “lado humano” de uma empresa. Conseqüentemente, os profissionais galgam cargos de chefia e só depois aprendem, na marra, a lidar com as emoções que permeiam o mundo corporativo. “Existe muito líder técnico e pouco líder psicólogo”, diagnostica Andréa Fortes, diretora de atendimento da Mais Propaganda, agência especializada em desenvolvimento e avaliação de comunicação interna.

Existem outras regras para se fazer uma crítica eficaz. Além de objetiva e pontual, ela deve se concentrar em um fato específico e recente. Soltar indiretas é um recurso traiçoeiro. Na maior parte das vezes, o ouvinte interpreta as palavras do jeito que bem entende. “Certa vez, esqueci de colocar um ‘s' no final de uma palavra. Foi um erro de digitação, nada mais. Durante vários meses, porém, minha chefe repetiu em reuniões que ‘tem gente aqui que não sabe escrever'. E eu baixava a cabeça, envergonhada”, conta Fernanda ( nome fictício ), que trabalha em uma agência de comunicação empresarial em Porto Alegre (RS), e pediu para não ser identificada. Fernanda sequer tinha certeza de que a reclamação era dirigida a ela – mesmo assim, sentia-se acusada. Além de tratar o assunto de forma oblíqua, sua chefe insistiu em trazer à tona um assunto que já fazia parte do passado. Erro primário, pois o feedback deve ocorrer logo após a constatação do fato.

“Uma crítica pode tanto motivar quanto destruir uma pessoa. Depende de como é feita”, resume Ivone Hénot, consultora em desenvolvimento pessoal no Rio de Janeiro. Por isso, além de ser objetiva, a pessoa que faz a crítica deve cuidar da maneira como se expressa. Na hora de reclamar, elogiar ou simplesmente fazer um comentário sobre a performance dos funcionários, a linguagem corporal é de primeira importância. “Se você adquire um ar de superioridade, pode ter certeza de que não vai funcionar”, adverte Rogério Vargas, do Citibank. Deve-se lembrar de que o objetivo da crítica não é atacar a pessoa, e sim fazê-la pensar sobre seus próprios atos. É mais ou menos o que acontece no coaching – atividade em que um consultor externo orienta e treina o colaborador em relação ao seu trabalho. Além disso, é importante que a expressão facial combine com o que está sendo dito. Fazer uma crítica aparentemente positiva com a testa franzida e o olhar preocupado, por exemplo, não convence ninguém. “É muito importante não se concentrar apenas nas palavras”, frisa a psicóloga Ana Maria Rossi, doutora em Psicologia Clínica e Comunicação Verbal.

Você não vale nada

Na hora de fazer críticas, os pecados mais graves são cometidos pelas pessoas que não têm o devido gingado. Uma das maneiras de evitá-los é seguir religiosamente a regra número um das relações profissionais: todo feedback negativo deve ser realizado individualmente. Uma crítica “pública” pode fazer um funcionário se sentir ridicularizado, o que é um tanto perigoso. Hoje em dia, são cada vez mais comuns os empregados que processam empresas por “assédio moral” – crime em que o chefe abusa do seu poder para acabar com a auto-estima do subordinado. Foi o que aconteceu com duas ex-funcionárias de uma companhia do interior de São Paulo. Durante uma reunião, ambas receberam uma avaliação nada lisonjeira de seu chefe: “Vocês não vendem nada, não valem nada e são duas p***s velhas!”. O caso, é claro, foi parar no Tribunal Regional do Trabalho de São Paulo, que condenou a empresa a pagar uma indenização de R$ 20 mil para cada uma das funcionárias.

“Infelizmente, ainda há líderes agressivos. Mas seu número tende a diminuir cada vez mais”, prevê Marcos Piccini, analista do Hay Group, consultoria especializada em recursos humanos. Na hora de contratar gerentes, por exemplo, a maioria das grandes companhias já aplica testes de dinâmica de grupo, justamente para identificar os candidatos que têm habilidade para lidar com as críticas. A filtragem é importantíssima. Depois de contratados, os chefes destemperados costumam fazer estragos. Primeiro, porque a equipe raramente delata um chefe agressivo – tende a reagir com submissão. E aí o trabalho naufraga: aos poucos, o grupo começa a ter medo de ousar, de criar e de manter um espírito questionador – características vitais para o crescimento de uma organização. A grosseria também espanta os bons profissionais. Ficam na equipe somente os funcionários medianos, que engolem sapos em nome da manutenção de seus empregos. “Os líderes precisam entender as pessoas em vez de simplesmente atingir metas. Não importa quão automatizada seja uma companhia”, explica Andréa Fortes, da Mais Propaganda.

A crítica construtiva não depende só de quem a faz. O funcionário também precisa saber ouvi-la. “A maturidade para receber críticas deve fazer parte do conjunto de características de um profissional”, sentencia Oyamada, da Fesa Global Recruiters. Sem a devida serenidade, é impossível analisar o que é (e o que não é) válido em um feedback . E pior: quem recebe uma reclamação injusta tende a devolver na mesma moeda. “Hoje, o funcionário que reage sem civilidade é simplesmente mandado embora”, avalia Luís Felipe Cortoni, da consultoria paulista LCZ, especializada em programas de desenvolvimento pessoal. O ideal, diz ele, é que a resposta a uma crítica não seja imediata. A pessoa deve voltar para sua mesa, refletir sobre o que ouviu e só então elaborar a réplica. Agir com irritação é desastroso. Engolir todo tipo de reclamação, por outro lado, também não é uma boa saída. “Se você é submisso, ninguém vai te respeitar”, avisa Piccini, do Hay Group.

Permitir que os próprios funcionários façam ou respondam a críticas é vital. Não é à toa que a AES Sul, distribuidora de energia elétrica na região centro-oeste do Rio Grande do Sul, adota uma política de “canal aberto” com o presidente. Esse método permite que o funcionário se dirija diretamente ao manda-chuva quando enfrenta algum problema. De acordo com Aglaê Gonçalves, gerente de comunicação e marketing da AES Sul, essa cultura busca descentralizar a gestão do negócio. “Nossa intenção é que cada funcionário seja uma espécie de empreendedor. Nesse sentido, é fundamental que ele tenha abertura para criticar e ser criticado”, explica. A companhia utiliza a famosa “avaliação 360 graus” – na qual cada funcionário é avaliado por colegas, subordinados, chefes e até clientes. Também disponibiliza um 0800 para o qual os empregados podem ligar quando têm uma sugestão, dúvida ou (é claro) uma crítica a fazer.

Para que seja construtiva, a crítica deve vir acompanhada de orientação. “Não adianta jogar titica no ventilador e deixar o funcionário sem uma solução”, conta a professora Monique Callegari, professora de Psicologia Organizacional da PUC-RS. No final das contas, o que importa é que as pessoas se esforcem para contornar as diferenças e buscar um objetivo em comum – o de realizar um bom trabalho.

Sem feedback a coisa empaca

Reclamações desajeitadas e agressivas podem ser uma praga para o ambiente organizacional – mas a ausência total de críticas é, de longe, muito mais nociva. A falta de feedback é um mal que assola muitas empresas. Por feedback , claro, entende-se não apenas comentários negativos, mas também o reconhecimento de performances adequadas. Muitos executivos ainda acreditam que não é necessário elogiar funcionários – afinal de contas, executar um trabalho bem feito não é nada mais que sua obrigação. Grave erro: para que um desempenho eficaz não perca a qualidade, é preciso sustentá-lo com a crítica positiva.

Mas afirmar a importância do elogio não significa eliminar a reclamação (desde que feita educadamente). Muito pelo contrário. Uma empresa em que chefes e subordinados não põem para fora seus descontentamentos se torna petrificada. Os problemas, ao serem acobertados, ficam sem solução – e o descaso toma conta do ambiente de trabalho. “Num lugar onde só dizem que está tudo bem, você fica estagnado e não evolui”, lembra Marcos Piccini, do Hay Group. Outro detalhe: quem pretende cobrar acertos precisa explicar, da forma mais transparente possível, o que constitui erro. Na prática, muitos chefes agem como se os funcionários devessem ler sua mente – o que não leva a nada, é claro.