Pensar duas vezes, para quê?
Estudos já mostraram que a intuição é, sim, um recurso confiável

Por Simone Fernandes

Um dilema tirava o sono de Giuliano Donini em dezembro de 2004. Diretor de marketing da Marisol, ele devia decidir se patrocinava ou não o Fashion Rio – um dos grandes eventos de moda do Brasil, que aconteceria no mês seguinte. A questão era delicada. A Marisol trabalha, principalmente, com moda infantil, e alguns diretores temiam que a participação no Fashion Rio – um evento voltado para outros segmentos – pudesse soar como uma tentativa de mudança de foco. E não era um investimento qualquer. O patrocínio do evento absorveria 10% de toda verba disponível para o marketing da companhia no ano seguinte. Por outro lado, se fosse bem-sucedida, a iniciativa  poderia catapultar as vendas da Marisol. “Era uma decisão difícil, e caberia a mim dar a palavra final”, conta Donini. Como a empresa nunca havia participado de um evento desse porte, seus executivos contavam com poucos parâmetros para se guiar. E havia pressa: a decisão teria de ser tomada o quanto antes, sob o risco de a Marisol perder a oportunidade. Sem muitas alternativas, Donini acabou se valendo de um recurso ainda pouco estudado – pelo menos no mundo dos negócios: a intuição. “Mesmo sem contar com dados concretos, eu tinha a sensação de que aquela era a hora certa para participar do Fashion Rio”. Donini assinou o contrato e estampou sua marca no evento. A Marisol obteve uma boa exposição na mídia e, em um show-room realizado dois dias depois dos desfiles, superou suas expectativas de venda. Uma cartada certeira, portanto.

O caso de Donini não é o único: no mundo corporativo, muitas histórias de sucesso começaram com decisões tomadas no calor do momento, baseadas apenas no “sexto sentido” dos executivos. Ainda assim, a eficácia da escolha rápida e intuitiva raramente recebeu a atenção e o reconhecimento que merece. Ainda hoje, o método mais valorizado pelas companhias e pela maior parte dos especialistas é o da velha e boa decisão ponderada – aquela que só se toma após horas (ou dias) de reflexão e estudo. Tudo é armado para evitar o erro. Até neurologistas, por exemplo, costumam aconselhar os profissionais a exercitar o “lado esquerdo” do cérebro por meio de leituras e atividades de raciocínio lógico. Responsável pela análise racional dos problemas, esse hemisfério seria o ideal para concentrar todo o processo. Quanto ao hemisfério direito, encarregado dos instintos e emoções, o conselho da maior parte dos especialistas é mantê-lo sob controle. Permitir que impulsos emocionais distorçam avaliações frias do lado esquerdo do cérebro, em alguns casos, é considerado um verdadeiro pecado.

Aos poucos, porém, esse paradigma está mudando. “Já se sabe que é preciso explorar os dois lados do cérebro para se ter uma visão mais ampla dos problemas”, aponta Lair Ribeiro, o mais conhecido especialista brasileiro em programação neurolingüística – a disciplina que estuda os “softwares” da mente. Um dos livros que mais contribuíram para o tema é Blink – The Power of Thinking without Thinking (algo como “Num piscar de olhos – o poder de pensar sem pensar”), ainda inédito no Brasil. A obra, do jornalista norte-americano Malcom Gladwell, vem fazendo sucesso desde o início deste ano devido ao arrojo de sua tese. Para Gladwell, as pessoas não só podem como devem tomar decisões baseadas na primeira impressão – o insight que aponta para este ou aquele rumo como o mais apropriado. “A decisão tomada de forma imediata, muitas vezes, é a mesma a que se chegará depois de analisadas todas as informações”, diz o autor.

O mecanismo que possibilita essa avaliação veloz e certeira é chamado adaptive unconscious (“inconsciente adaptável”, na tradução literal). Segundo Gladwell, essa parte do inconsciente humano atua como um computador seletivo, que grava apenas as informações extremamente relevantes. Quando tomamos decisões rápidas, o processador mental entra em ação e resgata somente os pontos essenciais do problema – e esse cálculo instantâneo é o que gera o fenômeno conhecido como “intuição”. Já em uma avaliação mais demorada, diz o autor, a tendência é de que as pessoas se envolvam emocionalmente com o problema. O nível de pressão aumenta e o filtro da primeira impressão começa a ser “contaminado” pelos dados processados na zona consciente do cérebro. Além disso, ficar matutando por horas ou dias pode redundar, simplesmente, em uma grande perda de tempo.

Exemplo disso é um estudo realizado por psicólogos com estudantes norte-americanos. Os alunos assistiram a vídeos que mostravam, por apenas dois segundos, retratos de vários professores desconhecidos. A partir dessas imagens, os jovens eram convidados a julgar quais professores eram mais ou menos eficientes. Os resultados são surpreendentes: as avaliações foram praticamente iguais às realizadas por outro grupo de alunos, que passara um semestre inteiro tendo aulas com aqueles mesmos professores.

Intuição afiada
Isso não significa, evidentemente, que os gestores devam tomar todas as suas decisões num piscar de olhos. Embora a intuição seja uma habilidade inata, os especialistas alertam: ela precisa ser aprimorada antes de se tornar uma ferramenta de trabalho. Para que o mecanismo funcione corretamente, o primeiro passo é não se deixar sufocar pela pressão e pelo estresse. Quando uma pessoa se rende ao descontrole emocional, o “computador” do inconsciente perde a capacidade de filtrar as informações mais relevantes. Além disso, em uma situação de descontrole, a decisão tende a ser tomada pelo simples desejo de se livrar do problema – e não pela necessidade de resolvê-lo da melhor maneira. “Nas empresas, a ansiedade é inimiga mortal das decisões”, revela Juliana Bley, professora da PUC do Paraná e especialista em psicologia organizacional.

É importante lembrar que as decisões rápidas costumam funcionar apenas quando a pessoa está diante de um assunto conhecido. Segundo Gladwell, para acelerar o processo decisório, a mente precisa ter alguns parâmetros mínimos sobre quais fatores influem no problema. “Contar com uma base de informações sólidas e atualizadas ajuda o executivo a ampliar suas percepções diante de um dilema inesperado”, aponta o engenheiro Guilherme Sortino, autor do livro O Guia do Executivo para Tomada de Decisões (editora Atlas).

Muitas cabeças
Nos negócios, a intuição é importante, sim – desde que dosada com bom senso. Quando bem utilizada, essa ferramenta pode iluminar tanto tarefas rotineiras como o desenvolvimento de uma campanha publicitária ou a contratação de um novo funcionário, até negócios que envolvem muito dinheiro. Ela pode ser determinante inclusive em decisões que têm efeitos de longo prazo, como planejamentos estratégicos.

No entanto, o uso da intuição no mundo dos negócios tem uma grande desvantagem: ela depende exclusivamente das aptidões, do talento e até mesmo do estado emocional de uma única pessoa. Caso o feeling do executivo-chefe não proporcione o milagroso lampejo, a empresa pode ficar sem rumo, à espera de definição, por um tempo perigosamente longo. Quando o “computador mental” está bloqueado e a intuição não se manifesta, o jeito é reunir os colegas e recorrer à tradicional decisão em grupo. “Quanto mais visões um executivo tiver de um tema, maiores serão suas chances de entender as melhores alternativas”, afirma o engenheiro Guilherme Sortino.

Assim como a ação individual e intuitiva, o pensamento em equipe também precisa de algumas regras para funcionar. Mal conduzido, o encontro tende a se arrastar por horas e produzir uma enorme carga de informações. O excesso sobrecarrega o líder com dados pouco relevantes e embaralha a sua percepção sobre o problema a ser resolvido. Para evitar essa enxurrada, é recomendável que os participantes delimitem bem o ponto a ser debatido antes da reunião, elaborando antecipadamente seus argumentos. Também é aconselhável que participem do encontro apenas as pessoas que realmente tenham algo a acrescentar – nada de encher a sala com funcionários de diversos departamentos só para dizer que “todos foram ouvidos”. “É importante que os envolvidos na decisão em grupo não se dispersem por discussões e polêmicas desnecessárias”, recomenda Márcia Oller, consultora da MK5 do Brasil, empresa paulista especializada em treinamento de executivos.

Tanto em decisões tomadas a sós, com ajuda exclusiva do conhecimento e da experiência individual, quanto na escolha coletiva, baseada em muita ponderação e análise, uma regra permanece a mesma: para utilizar uma ferramenta à perfeição, é preciso, antes de mais nada, descobrir quando (e como) usá-la.