O outro lado da virtude
por Tatiana Csordas

Autoconfiante, seguro, dedicado, mobilizador e capaz de aproveitar oportunidades antes de qualquer um. Parece o profissional perfeito, mas cuidado: suas melhores qualidades ocultam comportamentos destrutivos, que podem ameaçar a empresa, a família, a carreira – e a própria vida do executivo

Dificilmente alguém questionaria a competência de Antônio Britto. Nem poderia acusá-lo de não ser dedicado às funções que desempenhava. Depois de uma bem-sucedida carreira como jornalista, alcançou o Palácio do Planalto em Brasília, foi porta-voz da Presidência, assumiu o Ministério da Previdência e chegou ao governo do Rio Grande do Sul. Mas a mesma aura de poder e autoridade que o levou ao topo acabou acarretando a disputa por um novo mandato de governador. Perdeu uma eleição para o governo gaúcho para o carismático Olívio Dutra e a seguinte, para o conciliador Germano Rigotto. “Britto perdeu para ele mesmo”, eram os comentários de seus próprios aliados. Hoje, o ex-governador retorna à cena pública sob novos refletores. No mês passado, assumiu a presidência da maior fabricante de calçados do país, a Azaléia, em Parobé (RS). E não foi só de endereço que Britto mudou. “A derrota é o que chamo de v.h. - vacina de humildade. Quando o sujeito ganha muito, sem querer, começa a chamar Deus de colega. Mas a derrota ensina muito mais que a vitória”, reconhece o agora executivo. Se antes era tratado por doutor, agora os funcionários da Azaléia o chamam simplesmente de Britto. Ele também trocou os sisudos trajes de político por roupas mais descontraídas. Mais calmo, o ex-governador mudou para a cidade de Canela, onde mora com a esposa e os trigêmeos de um ano e meio. E espera voltar logo para a faculdade de Direito, interrompida no semestre passado. “Cabelo branco não te impede de errar, mas ajuda a errar menos”, acredita.

O que tirou Antônio Britto dos trilhos da carreira política certamente também leva muitos profissionais e empresas ao fracasso. “Os descarriladores são características positivas que quando exageradas acabam se transformando em negativas”, explica Roberto Affonso dos Santos, sócio-diretor da Consultoria Ateliê - Desenvolvimento Humano e Organizacional. O conceito, proposto pelo consultor norte-americano Robert Hogan, foi detalhado recentemente no livro Por Que os Executivos Falham? (Campus, 192 páginas), de David Dotlich e Peter Cairo. “São traços da personalidade profundamente enraizados que afetam o estilo de liderança e as ações dos indivíduos”, define a obra. O mito de Ícaro ilustra bem o efeito descarrilador de alguns comportamentos. Ícaro voava com suas asas artificiais de cera até que chegou tão perto do sol que as asas derreteram, derrubando-o para a morte. As mesmas asas que levaram o herói mitológico ao topo provocaram o seu fim. Assim também, os melhores atributos podem abalar a carreira de um executivo quando levados ao extremo. A autoconfiança que faz um profissional ascender pode-se transformar em arrogância e acarretar sua demissão. É o aspecto sombrio da personalidade, tão primitivo quanto a humanidade e tão presente quanto as tensões do mundo moderno.

Quem primeiro observou o poder das sombras foi Platão, em sua célebre alegoria da caverna. Para o filósofo grego, todos somos condenados a ver sombras e a acreditar que elas são verdadeiras. O problema é que nós mesmos criamos nossas sombras, ao ocultarmos comportamentos indesejáveis desde que nascemos. “A sombra é um fenômeno normal do desenvolvimento humano. A criança tem vontade de bater no irmão, mas aprende que não pode. Torna-se boazinha. Mas seu lado destrutivo fica escondido”, esclarece o psiquiatra Dartiu Xavier da Silveira, presidente da Sociedade Brasileira de Psicologia Analítica. Para Sigmund Freud, os desejos e comportamentos reprimidos são banidos para o inconsciente. “No trabalho, tentamos agradar a nossos chefes, colegas e clientes, geralmente escondendo nos mais profundos recessos de nosso ser nossas porções desagradáveis – nossa agressão, avidez, competitividade”, percebe Bruce Shakleton, psicólogo e consultor organizacional no artigo “O encontro com a sombra no trabalho”.

Quanto mais as características positivas são reforçadas, mais intensa e perigosa se torna a sombra. É por isso que profissionais muito certinhos, que demonstram segurança e comprometimento absurdos, podem estar reprimindo comportamentos devastadores, que talvez eles mesmos desconheçam. Essas atitudes vêm à tona quando falta autocontrole, uma das competências emocionais, destacadas por Daniel Golemam, autor do best seller Inteligência Emocional (Objetiva, 380 páginas): “Os executivos que descarrilam não lidam bem com a pressão e tendem a ter períodos de depressão e rompantes de fúria. Os bem-sucedidos mantêm sua compostura debaixo de tensão, permanecendo calmos e confiantes”.

Dotlich e Cairo, autores de Por Que os Executivos Falham?, colocaram uma lupa sobre os aspectos sombrios e elegeram 11 padrões comportamentais que podem levar profissionais à demissão e empresas à falência (veja quadro “De médico a monstro” no rodapé). Os consultores aplicaram uma ferramenta que permite detectar o potencial devastador desses comportamentos em cada pessoa. “É um inventário com 168 afirmações curtas, que devem ser confirmadas ou descartadas pelo executivo”, descreve Affonso dos Santos, da consultoria Ateliê, que aplica o método com exclusividade no Brasil. Com o diagnóstico, é possível saber como o profissional se mostra e o que ele oculta. O teste também permite identificar as características que colocam o indivíduo na zona de risco de descarrilamento.

O perigo é real. Em 1959, Antônio Carlos Azevedo foi um dos fundadores, em Porto Alegre, do Mauá, que chegou a ser o maior curso pré-vestibular do Brasil, com 11 mil alunos. A empresa virou um grande empreendimento com colégio, editora e gráfica. Era tanto trabalho que o dedicado Azevedo acabou se afastando da própria família e perdendo de vista o crescimento dos filhos. “Eu vivia mal-humorado, deprimido e era bastante agressivo nas relações com as pessoas. Virei arrogante”, recorda o professor. Vinte anos depois, Azevedo vendeu sua participação na empresa e acabou se separando da esposa. Hoje, depois de reencontrar o equilíbrio, é sócio da Mettodo Reflexão Estratégica. “Percebi que havia outros profissionais que também só pensavam na empresa e não tinham a menor idéia do que queriam de suas vidas”, diz.

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