Lições do pronto-socorro
Em artigo, pesquisadora americana mostra que as empresas têm muito a aprender com as equipes de emergência médica

Durante dez meses, Katherine Klein, uma professora de Administração da Universidade de Wharton, nos Estados Unidos, visitou o setor de emergência do Hospital de Baltimore, tentando responder a uma pergunta: quem é o líder das equipes de emergência e como ele se comporta nesse local recheado de caos e surpresas, onde cada minuto é vital? Financiada pelo Instituto de Pesquisas do Exército Norte-Americano, a pesquisa teve o objetivo de reunir informações sobre estratégias de liderança em contextos extremamente dinâmicos e estressantes. O ensaio de Katherine, intitulado “Sistema de liderança para equipes em ações emergenciais: hierarquia rígida e flexibilidade dinâmica”, trouxe conclusões reveladoras para quem jamais viu similaridades entre uma sala de emergência e uma empresa. A pesquisadora descobriu lições importantes sobre divisão de tarefas, flexibilidade de poder e troca de conhecimentos que, por sinal, podem ser aplicadas em qualquer tipo de organização.

AMANHÃ compilou as conclusões de Katherine e as apresentou a consultores empresariais e médicos. O objetivo foi descobrir como os procedimentos do pronto-socorro podem ser úteis no cotidiano das empresas brasileiras. Em linhas gerais, os especialistas concordaram que os homens de branco dão banhos de gestão em pelo menos dois pontos. O primeiro é o modo exemplar como as suas equipes se preparam para enfrentar um ritmo de trabalho para lá de estressante. O segundo aspecto tem a ver com o treinamento. Todos os residentes sabem quais medidas tomar quando as macas irrompem das ambulâncias. Por isso, todos estão aptos a assumir a liderança de um atendimento quando necessário. Confira os detalhes dessas duas lições nas próximas páginas.

Uma das peculiaridades do pronto-socorro intrigaram Katherine: a troca de profissionais durante os plantões raramente implicava erros ou conflitos entre as pessoas. “As equipes mudam a cada quatro horas”, confirma Luiz Alberto Nunes, chefe da emergência do Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Durante todo o dia, os grupos que realizam os atendimentos variam. Mas a qualidade do serviço jamais é comprometida. Muitas vezes, aliás, há médicos e enfermeiros que mal se conhecem trabalhando juntos – situação diferente da encontrada em muitas equipes empresariais que, com freqüência, demoram anos para se entrosar.

De onde vem toda essa sintonia? A explicação está na forma como os médicos treinam e organizam suas equipes. Todos os profissionais passam por um árduo processo de aprendizado antes de lidar com o cotidiano das salas de emergência. Além disso, eles contam com padrões de trabalho e procedimentos predeterminados, que facilitam a vida – tal como os programas de qualidade adotados nas empresas mais eficientes.

Todo o processo começa nas próprias faculdades de Medicina, quando os médicos ainda estão na etapa equivalente à de um trainee. Os métodos de ensino são baseados no princípio de “ver, executar e ensinar” – os mesmos que hoje norteiam o conceito de mentoring nas organizações. “Quando você assiste a um professor realizando uma cirurgia, você capta 10%. Quando você vê e executa, aprende 20%. Quando vê, executa e ensina, absorve 70%”, explica Leonardo Fernandez, chefe da emergência do Hospital Santa Casa, de Porto Alegre. O sistema garante que o estudante saia do aprendizado pronto para lidar com os árduos desafios da profissão. Ou seja: ao contrário do que ocorre em muitas empresas, ninguém bota a mão na massa sem o devido treinamento.

Além da formação intensiva, os médicos e enfermeiros que se dedicam à emergência têm de decorar o Advanced Trauma Life Support (ATLS). Trata-se de uma espécie de manual de procedimentos, criado na década de 70, que padroniza os atendimentos de emergência – papel semelhante ao exercido pelas normas de qualidade ISO nas empresas.

Sem burocracia – Antes da criação do ATLS, eram altos os índices de mortalidade nas salas de emergências – pelo simples fato de que, muitas vezes, os médicos não sabiam o que fazer para salvar a vida dos pacientes. “Quando chegava alguém com sangue na boca e uma fratura exposta na perna, os médicos não sabiam o que tratar primeiro”, explica Ricardo Breigeiron, cirurgião-geral e de trauma do Hospital de Pronto-Socorro de Porto Alegre (HPS), considerado um centro de referência no Brasil.

O ATLS esclareceu a ordem em que as medidas deviam ser tomadas. A primeira regra, por exemplo, é desobstruir as vias aéreas do paciente. Por esse critério, o sangue na boca deve ser tratado primeiro, pois pode comprometer a respiração do paciente e, logicamente, ter conseqüências bem piores do que uma fratura na perna. “O manual revolucionou o atendimento de emergência. Hoje, todos os profissionais de emergência têm quase os mesmos conhecimentos”, conta Breigeiron. Segundo Leonardo Fernandez, do Hospital Santa Casa, a adoção do manual tornou o atendimento de pronto-socorro muito mais eficiente. Os próprios profissionais passaram a atuar de forma estratégica. “Eu diria que, depois do ATLS, o emergencista se tornou alguém que define prioridades”, resume.

Nas empresas, ao contrário do que ocorre nos hospitais, os protocolos mais conhecidos (ISO) não podem ser aplicados em todas as áreas. Até porque muitas organizações sequer sabem o que precisa ser normatizado ou não. “É comum os executivos quererem sistematizar tudo, mesmo aquilo que não é preciso. Isso burocratiza o negócio”, relata Mozart Pereira dos Santos, diretor executivo e coordenador do núcleo de estudos sobre liderança da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. Ele admite que as empresas precisam primar pela flexibilidade, mas sem abrir mão das normatizações e dos procedimentos. “Quando não há regras, as equipes ficam totalmente no escuro, e nenhum profissional sabe ao certo o que se espera dele, nem o que ele pode fazer para resolver determinados problemas”, enfatiza.

A dificuldade de se adaptar a padrões sem resvalar na burocracia prejudica – e muito – o desempenho das empresas. Segundo Egberto Bastos, da MTB Consultoria Organizacional, as companhias desprovidas de padrões de qualidade não correm risco de “perder a vida”. Mas podem perder, isso sim, excelentes negócios. “Todas as empresas deveriam lidar com o cliente com o mesmo sentido de urgência de uma equipe de pronto-socorro”, sugere Bastos. “Para qualquer cliente, o problema mais banal é sempre uma emergência”, conclui.

Outro ponto que Katherine Klein elegeu como exemplar para as organizações foi o comportamento dos líderes – no caso, os chefes da sala e emergência. Apesar de haver uma hierarquia rígida entre médicos, residentes, enfermeiros e até auxiliares de enfermagem, os líderes de pronto-socorro enfrentam com naturalidade os momentos em que é necessário delegar responsabilidades e poder de decisão. Os próprios subordinados são treinados para assumir postos de comando nas horas mais difíceis. Douglas Ferrari, coordenador da UTI do Hospital Santa Cruz, de São Paulo, conta que uma vez teve de socorrer simultaneamente três pessoas de uma mesma família, contando apenas com uma equipe. “Dividi o grupo em três e todos souberam executar os procedimentos, inclusive aquilo que não era de incumbência direta deles”, relata Ferrari. Ou seja, quando é preciso, todos podem virar líderes.

Fazer rodízio nas posições de liderança sem transformar o trabalho em algo caótico só é possível porque, no plantão médico, o conhecimento não fica restrito aos chefes. Em vez disso, as informações são compartilhadas com todos os profissionais da equipe. “A liderança em uma Unidade de Trauma não é produto das características próprias do líder, e sim de normas, rotinas e definições de papel de toda organização ou unidade”, concluiu Katherine. Chefe de emergência do Hospital Santa Casa, Leonardo Fernandez assina embaixo. “É claro que uma pessoa mais aberta e carismática terá uma influência diferenciada”, admite. “Mas a personalidade do líder não altera as nossas rotinas”, conclui.

Em seu estudo, Katherine chega a comparar a liderança no departamento médico a um bastão, que é sempre passado ao membro mais preparado do grupo. Aliás, é comum o líder passar o tal bastão para subalternos, de forma que ele próprio possa participar do trabalho de “chão de fábrica”. “Ver que o próprio chefe se envolve nos atendimentos é muito importante para o bom desempenho da equipe”, sustenta Fernandez, da Santa Casa.

Por uma causa nobre – Por que será que as equipes de emergência conseguem lidar tão bem com a hierarquia e a flexibilidade, enquanto a maioria das empresas sofre para encontrar esse equilíbrio? Para Ane Araújo, sócia-diretora da Marcondes & Consultores Associados, a explicação está no comprometimento irrestrito dos profissionais da saúde com uma causa nobre: salvar vidas. “Obedecer à hierarquia e estar preparado para assumir a liderança, portanto, faz parte desse trabalho”, explica a consultora. Já no mundo corporativo, nem todos os executivos conseguem alinhar a equipe em torno de um mesmo objetivo. “Nas empresas, existem profissionais mais interessados nos títulos e em brigas de ego”, conclui. O efeito é desastroso – já imaginou se os médicos resolvessem trocar farpas diante de um paciente à beira da morte?