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Entrevista - Robert Kaplan

Era uma vez a empresa João & Maria Associados, que tinha como meta aumentar os lucros. Seus sócios não sabiam por onde começar e foram consultar Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, que os aconselhou, antes de mais nada, a esquecer os lucros. "O quê?", espantaram-se os dois. Isso mesmo, eles deveriam escolher um fator impulsionador para sua meta. Entre as opções consideradas, João decidiu-se por ampliar a participação de mercado. "Mas como?", perguntou Maria. Kaplan novamente lhes pediu que apontassem um fator impulsionador. "Talvez aumentando o nível de satisfação do cliente", respondeu Maria. "Mas como?", foi a vez de João perguntar. "Escolha um fator impulsionador da satisfação", disse Kaplan mais uma vez. E então os sócios concordaram que reduzir o prazo de entrega dos produtos seria um bom impulso. "Mas como fazer isso?", disseram os dois ao mesmo tempo. A essa altura, o leitor já deve estar respondendo mentalmente: "Escolha um fator impulsionador que agilize o processo de produção!" Maria e João também pensarão um pouco mais e devem chegar à conclusão de que esse fator pode ser treinar os funcionários em processos just-in-time. A história hipotética da João & Maria Associados mostra que vários indicadores de desempenho, como lucro, participação de mercado e satisfação do cliente, formam uma cadeia de relações de causa e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros. E são justamente esses dois conceitos - a cadeia de relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores - que fazem a essência do Balanced Scorecard, a ferramenta de gestão criada por Robert Kaplan e David Norton. Nesta entrevista, Kaplan explica o scorecard, que nasceu como um novo sistema de medição de desempenho com base em indicadores financeiros e não financeiros e acabou se tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas grandes empresas.

O que é o Balanced Scorecard e quais são as vantagens de sua implementação nas empresas?
Robert Kaplan - O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. Uma empresa que implementa o BSC sabe que é necessário ter bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo. Em termos de benefícios adicionais, eu diria que ele oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em sistema de gestão.

O senhor já assinalou que, entre todos os aspectos de análise de desempenho financeiro empresarial, os mais importantes são o processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. Qual a razão disso?
Robert Kaplan - O aprendizado e o crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas, se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. É preciso que os executivos se dêem conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa - somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações. E como levar os funcionários a isso? Até pouco tempo atrás, as empresas conseguiam fazer isso trabalhando com um sistema de planejamento e controle de cima para baixo, no qual a alta direção determinava os objetivos e traçava as estratégias para seguir e depois divulgava as metas para os outros níveis da empresa, distribuindo as ordens para que as estratégias fossem postas em ação. Esse sistema funcionava bem nas organizações verticais tradicionais, nas quais todo o conhecimento parecia estar no ponto mais alto da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Atualmente, ao contrário, é necessário que a organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual.

Como funciona e qual é a finalidade do sistema de feedback?
Robert Kaplan - O processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço em relação ao sistema de planejamento e controle descendente. Ainda que as metas continuem sendo determinadas pelos níveis hierárquicos superiores, elas devem ser transmitidas de outra maneira para o restante da organização, para que cada um de seus membros as compreenda já que todos estarão capacitados para contribuir com idéias. Assim, ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de níveis hierárquicos inferiores e o pessoal da linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. O grande desafio, aliás, está em obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários de linha de frente. Já a finalidade é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Ele indicará se a participação de mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está melhorando seus processos internos, se está criando novos produtos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se está usando novas tecnologias.

O que o sr. quer dizer quando afirma que o aprendizado deve acontecer em dois ciclos (double loop)?
Robert Kaplan - O aprendizado de um só ciclo pressupõe que os objetivos fixados inicialmente continuam válidos e também que, para alcançá-los, basta corrigir as ações que se desviam dele. O aprendizado de ciclo duplo, ao contrário, considera que as suposições iniciais não eram obrigatoriamente corretas ou talvez tudo tenha mudado desde então. Esse tipo de aprendizado obriga a questionar as suposições sobre a própria capacidade da empresa, seus concorrentes, seus clientes, o mercado e, em função de tudo isso, a determinar se a estratégia que está sendo usada continua válida. Se a conclusão for "não, não continua válida" a estratégia terá de ser modificada e atualizada de acordo com as novas condições. O aprendizado de ciclo duplo reforça a idéia de que estamos sempre dispostos a mudar a estratégia a partir dos novos conhecimentos adquiridos.

Que tipo de informação é necessária para implementar o BSC e como este deve ser organizado?
Robert Kaplan - A informação é obtida de fontes diferentes. Para ter acesso aos dados da empresa, é preciso atribuir responsabilidades aos que chamo "donos de medições". O setor financeiro, como é óbvio, estará encarregado dos gastos, benefícios e dados semelhantes. O departamento de recursos humanos medirá as habilidades, a capacidade e a satisfação dos funcionários, e assim por diante, em todas as áreas da empresa. Em outras palavras, uma vez que a organização tenha decidido o que quer medir e designar os responsáveis específicos por área, caberá a essas pessoas coletar os dados mensalmente e encaminhá-los a um ponto central. Resumindo, portanto, grande parte da informação provém dos sistemas existentes: os sistemas de clientes, os sistemas financeiros, os sistemas de fabricação, os sistemas de recursos humanos. Mas o objetivo é que não seja um sistema muito caro para a empresa operar. O BSC não deve ser demasiadamente complexo. A simplicidade é uma das chaves do sucesso.

O sr. poderia mencionar algumas das empresas que implementaram com êxito o Balanced Scorecard?
Robert Kaplan - Conheço os casos dos Estados Unidos. Empresas como Mobil Oil, Chase Manhattan e a seguradora CIGNA. A Xerox também o aplica satisfatoriamente em suas operações de varejo.

Para terminar, qual é, a seu ver, o papel do principal executivo financeiro de uma empresa?
Robert Kaplan - Os executivos financeiros no comando - diretores, vice-presidentes - atuam de duas maneiras diferentes: alguns se consideram, simplesmente, responsáveis por aumentar a pontuação da empresa no mercado. Querem ser neutros e querem dados com a objetividade e integridade possíveis úteis e importantes nesse, porém, a meu ver, não costumam gerar novas idéias; em geral são pessoas que vêm de áreas de contabilidade e auditoria, treinadas para pensar e agir dessa forma. Mas também há os executivos financeiros que realmente aspiram a algo mais. Querem participar da elaboração de estratégias, ajudar em sua implementação e promover o feedback desse processo. Este é um papel muito diferente: não querem apenas se ocupar da escrituração, contábil, da captação de recursos e do controle do dinheiro - ou seja, atuar como meros tesoureiros -, mas questionam e avaliam permanentemente a estratégia para que esta renda frutos à empresa. Além disso, oferecem informações financeiras muito valiosas nas discussões sobre estratégia e nas demais tarefas vinculadas à alta direção. Conheço os dois tipos de executivos financeiros, mas prefiro trabalhar com os últimos, porque estão mais interessados em sistemas gerenciais como o ABC e no BSC.

Fonte: HSM

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